🚨 현명한 아웃소싱을 위한 HR의 대응 방안

현대 경영의 특성을 한마디로 표현하자면 ‘변동적이고 복잡하며 불확실하고 모호한 환경의 증가’라고 할 수 있습니다. 이러한 경영 환경의 변화 속에서 기업이 생존하기 위해서는 변화에 신속하게 대응할 수 있는 이른바 ‘전략적 유연성’을 확보하는 것이 필수 요소로 자리잡게 됐습니다. 조직의 유연성, 인적자원의 유연성 등이 바로 이러한 전략적 유연성의 일환으로 추진된 겁니다.

기업은 전략적 유연성 확보를 위해 아웃소싱으로 알려진 자원외부화 전략을 추진했습니다. 특히 우리나라의 경우 IMF 외환위기 이후 이러한 자원외부화 전략이 제조업뿐만 아니라 유통업 등 다양한 업종과 산업 전반에 확산됐습니다. 그 과정에서 나타난 것이 바로 협력업체를 회사 내부에서 활용하는 방식입니다.

기업은 왜 자원외부화 전략을 택했나 

제조업을 비롯해 많은 기업에서 아웃소싱의 일환으로 사내협력업체를 활용하고 있습니다. 인적자원의 유연성을 강화하기 위해 직접 고용 인력을 최소화하고 계약직, 파견직 등 비정규직을 활용하거나 사내하도급, 프리랜서 등을 고용하는 겁니다.

자원외부화 전략은 인력 활용의 유연성뿐만 아니라 비용절감 효과도 가져왔습니다. 직무급 등 외부 노동시장보다는 연공급을 바탕으로 하는 내부 노동시장이 발달한 대기업의 경우 특히 이러한 효과가 강하게 나타났습니다. 정규직 고비용 구조의 영향을 받지 않으면서도 유사한 수준의 인력 활용이 가능해진 겁니다. 때문에 상대적으로 비용이 저렴한 간접 고용 방식에 대한 기업의 선호는 더 높아졌고 제조업에서 시작된 사내하도급의 활용이 유통, 서비스업종 등 전 산업에 고루 확대됐습니다.

그러나 자원외부화 전략은 단점도 상당합니다. 아웃소싱으로 대표되는 자원외부화 전략의 장단점은 <표 1>과 같습니다.

아웃소싱 리스크와 불법파견

다만 국내 노동법이 직접 고용을 전제로 만들어졌고, 아웃소싱을 활용한 자원외부화 전략에서 HR이 역할을 제대로 하지 못했습니다. 전략적 인적자원관리와는 거리가 먼 역할을 HR이 수행한 것이죠. 특히 가장 우려했던 점은 경직된 국내노동법에서 비롯된 리스크가 불거진 후, 사후적인 관리를 위해 HR이 개입하게 된 점입니다.

아웃소싱의 리스크 중에서도 사내 협력업체를 활용한 방식과 관련해서는 ‘위장도급’ 문제와 ‘불법파견’ 문제가 있었습니다. 위장도급은 말 그대로 협력업체가 경영의 실체로서 독립성을 확보하지 못한 것으로 사실상 원청의 하부 조직에 해당하는 경우를 말하며, 초기 아웃소싱에서 많이 나타났지만 이후 많이 개선됐습니다.

문제는 불법파견입니다. 협력업체는 원청과 도급계약을 맺고 아웃소싱을 제공합니다. 사내 협력업체라는 표현에서 알 수 있듯 원청 사업장 내에서 업무를 수행한다는 점에서 원청의 물질적, 기술적, 관리적 영향을 받을 가능성이 큽니다. 민법의 도급 계약은 수급자 책임주의에 입각해서 운영되므로 협력업체가 스스로 알아서 운영하고 그 결과에 대해서 책임을 지게 됩니다.

하지만 원청 사업장 내에서 원청의 생산방식이나 조직운영, 관리체계와 유기적으로 연결되어 있는 경우가 많다 보니 업무수행 과정에서 원청이 직접적으로 영향을 미칠 여지가 큽니다. 특히 업무 수행과 관련해 원청이 협력업체 직원들에게 업무지시나 관리 등을 하면 원청은 사실상 사용자에 해당하게 되는데요. 현재는 이를 근로자파견법에서 정한 파견허용 업무에 해당하지 않는 등 근로자파견법을 위반한 것으로 보고 불법파견으로 판단하고 있습니다.

포스코 불법 파견의 증거가 된 통합생산관리시스템 

최근 포스코의 불법파견과 관련된 대법원의 판례도 살펴봐야 합니다. 대법원이 포스코가 불법 파견을 했다고 판단한 근거는  통합생산관리시스템(MES)이었습니다. 협력업체 근로자에 대한 업무지시를 원청 직원이 직접 하는 것이 아니라 주문받은 정보를 입력하면 작업내용과 작업장소 등 구체적인 공정계획을 자동으로 만들어 협력업체 근로자들에게 전달한 것인데요. 거래비용을 줄이기 위한 효율적 생산관리 방식이 불법파견의 가장 강력한 증거가 된 겁니다.

MES는 포스코뿐만 아니라 현대자동차 등 연속 흐름 공정에 해당하는 업종에는 공통적으로 적용되고 있습니다. 연속공정 방식에서는 선공정이 후속공정에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. 즉 협력업체에서 수행한 공정이 원청의 공정에 영향을 미치게 됩니다. 대법원은 이러한 공정 특성 자체를 불법파견으로 본 것인데, 이는 단위업무 위주의 아웃소싱에서 나타날 수밖에 없는 리스크이자 한계라고 할 수 있습니다.

따라서 단순히 단위 업무 방식이 아니라 비즈니스 프로세스 전반을 아웃소싱하는 이른바 BPO 방식으로 변경하는 등 포괄적 접근이 필요합니다. 아웃소싱을 단순히 인력 공급, 노무제공 등 인적자원에 한정하지 않고 설비, 기술 등 물적자원과 결합하는 것입니다. 지금까지 비용절감 등을 목적으로 행해 온 단순 노무 도급이 이번 판결로 인해 더 이상 적법성을 인정받을 수 없게 되면서 이러한 접근의 필요성은 더욱 커졌습니다. 물론 이러한 변화는 일괄공정이나 연속공정 등 생산방식의 특성을 고려할 때 쉽지 않은 일입니다.

자회사를 통한 아웃소싱의 전략적 전환과 HR의 대응

이번 판결로 사내 협력업체를 활용해 전략적 유연성을 강화하는 방식의 불확실성이 커졌습니다. 특히, 제조업 중 일관공정이나 컨베이어 벨트와 같이 연속 흐름 생산 방식을 택하고 있는 경우에는 MES 활용과 별개로 원청의 공정과 협력업체의 공정이 유기적으로 연결돼 있다는 점과 상호 공정에 미치는 영향력이 큽니다. 이 점을 고려하면 사실상 사내 협력업체를 활용하는 방식이 더 이상 적법하다고 보기 어렵습니다. 이에 대한 대응 방안은 다음과 같습니다.

1️⃣ 파견근로자를 활용하는 방법 : 파견근로자 활용은 하나의 대응 방안이 될 수 있지만 기업의 입장에서는 파견법상 파견 대상 업무나 파견 기간 등의 법적인 요건이 까다롭습니다. 일부 제한적인 업무에서만 파견근로자 활용이 가능할 뿐입니다. 따라서 불법파견에 대한 대응 방안이 되기 어렵죠.

2️⃣ 기업 분할 방식 : 분사 또는 소사장제라고도 하는 방식으로, 아웃소싱 대상 분야의 부서나 사업부를 별도 법인으로 분리, 독립시킨 후 용역계약을 통해 해당 부문의 서비스를 제공받는 방식입니다. 이 방식은 고용 조정으로 인한 부작용을 최소화할 수 있고, 조직문화의 유사성과 같은 직원이 같은 업무를 수행한다는 점에서 빠른 시간 내에 안정적인 서비스를 얻을 수 있다는 장점이 있습니다. 그러나 기업 분할 방식은 해당 분야의 사업성이 충분하고 독자적인 자립 능력을 갖춘 경우에만 가능하다는 한계점이 있습니다.

3️⃣ 제3자 매각 후 위탁 방식 : 해당 분야의 설비나 인력을 외부 아웃소싱업체에 매각한 후 계약을 통해 서비스를 제공받는 방식입니다. 주로 생산이나 전산 분야를 중심으로 활발히 이루어지고 있으며, 기업의 입장에서는 고용조정은 물론 매각에 따른 현금 유입으로 재무구조를 신속히 개선할 수 있고 근로자의 입장에서도 고용이 보장되는 효과를 거둘 수 있습니다.

이미 전자업종에서는 단순한 아웃소싱을 넘어 제조 전반의 가치 사슬을 완벽히 대행하는 EMS와 ODM이라는 제조 아웃소싱 전문 업체들을 활용하고 있습니다. 애플이 폭스콘을 생산전문회사로 활용하는 것이 그 대표적인 예시입니다.

제약산업에서는 여러 종류의 아웃소싱 업체 중 생산 대행기업(CMO)의 활용이 눈에 띕니다. 이러한 생산 아웃소싱은 생산시설을 보유하지 않았거나 부족한 중소형 바이오·제약 기업뿐 아니라 효율적인 경영을 꾀하는 대형 제약기업들에게도 중요한 해결사 역할을 하고 있습니다. 이는 최근 코로나 백신 생산에서 국내 여러 회사가 CMO로 활용된 것으로 확인할 수 있죠.

이밖에도 화장품이나 식품업종에서 활용하고 있는 OEM 방식과 ODM 방식이 있습니다. OEM은 주문자 상표부착 제조방식인 위탁제조방식의 전형으로 위탁회사가 제조업자에게 ‘제품견적 및 기술을 제시해’ 제조를 위탁하면 제조업자는 직접 원재료를 구매 → 완제품으로 제조 → 위탁회사에 제공 → 제조위탁 수수료를 받으며, 위탁회사는 이를 자신의 상표로 판매하는 구조입니다. 반면 ODM 방식 제조는 주문자 상표가 부착된다는 점에서 OEM 방식과 같으나 제조자가 제품의 디자인까지 관여한다는 점에서 다릅니다. 즉 ODM 방식이 OEM 방식보다 상대적으로 위탁회사(주문자)의 관여가 적습니다.

결국 자회사를 활용하는 방식으로 가야

아웃소싱 서비스 시장이 단순 노무 도급에 치우쳐 있는 국내 현실에 비추어 볼 때 결국 기업 분할이나 제3자 매각 및 위탁 방식이 가장 실현 가능성이 높은 방법이라고 할 수 있습니다. 보다 전략적으로 접근하면 두 방식을 결합해 자회사를 활용하는 방식을 택할 수 있습니다. 자회사 활용은 업체 통합 등 대형화와 함께 전문성과 파트너십을 동반한다는 점에서 효과적입니다.

또한 이러한 방식은  IT나 게임업종에서 이미 활용하고 있는 방식이기도 하며, 파리바게트 불법파견 해법이나 공공부분 비정규직 정규직화에서 활용된 방식이기도 합니다.

자회사를 활용하기 위해서 HR은 인사관리의 통일성과 정합성을 구축할 필요성이 있습니다. 분사나 분할, 전적 등을 통한 자회사로의 인력 이동 등을 고려할 때 인력이동의 효율성을 위해서는 인사제도의 통일성 및 근로조건과 관련된 규정의 통합성 등이 필요하기 때문입니다. 더욱이 최근 대법원에서 계열사가 인력 활용 등을 불법파견으로 보지 않았다는 점에서 자회사를 통한 아웃소싱 전략의 재정비는 법적 리스크가 훨씬 줄어들었다고 볼 수 있습니다.

자회사를 활용하는 방식은 HR이 전략적 인적자원관리 역량을 갖추고 있다는 것을 보여줄 수 있는 기회이기도 합니다. HR은 비즈니스의 전략적 파트너로서 준비된 역량을 발휘, 사업에 대해 충분히 이해하고 불법 파견 등 아웃소싱 리스크에 대비하면서 무분별한 정규직화과 같은 인소싱을 활용한 방식이 아니라 자원외부화 전략을 충분히 활용해 나가야 합니다.

✍ 박준우 : 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사