그 회사의 기업문화
고객을 이해하라. 조직도를 바꿔서라도
조직을 구성하는 방법에는 크게 두 가지가 있습니다. 제품(서비스) 별로 조직을 가르는 사업부 체제가 하나입니다. 삼성전자가 반도체, 스마트폰, 가전 등으로 조직을 나눈게 대표적 사례죠. 다른 하나는 기능별로 나누는 겁니다. 개발팀, 기획팀, 디자인팀 이런 식으로요. 많은 IT 서비스 기업들이 이 방식을 택합니다. 글로벌 기업의 경우에는 국가나 지역별로 조직을 나누기도 합니다.
중고거래 앱 번개장터는 다릅니다. 고객 여정 별로 조직을 구성했습니다. 처음 번개장터를 경험하는 고객의 문제를 해결하는 조직, 상품을 찾는 고객의 문제를 해결하는 조직, 실제로 제품을 거래하는 고객의 문제를 해결하는 조직 등입니다. 조직 자체가 “이 제품(서비스)을 어떻게 생산하느냐”는 공급자 마인드가 아니라 “소비자가 이 제품을 어떻게 어떤 단계를 거쳐 경험하는가”의 수요자 마인드로 구성된 겁니다.
“조직을 구성하는 요소가 많잖아요. 문화, 일하는 방식, 평가/보상체계… 그게 전부 고객 만족을 향해있습니다. 지금의 성과도 그런 환경에서 비롯됐다고 할 수 있죠.”
문화든 조직 구조든 성과로 증명이 돼야 합니다. 번개장터는 얼마 전 다운로드 1500만 회, 가입자 1000만 명, 월간 활성 이용자 수 450만을 돌파했습니다. 스타트업으로선 드물게 4년 연속 영업이익 흑자를 내고 있는 기업이기도 합니다.
🏢 조직 자체가 고객을 향해있는 곳 : 번개장터의 고객은 거래를 하기까지 여러 여정을 거칩니다.
- 번개장터 앱을 방문하고 (Visit)
- 개개인에게 추천되는 상품을 발견 (Discovery)하거나
- 원하는 상품을 찾고 (Search)
- 개인간 거래를 하고 (Trade)
- 거래 이후의 C/S 경험 (C/S)을 하게 됩니다.
모든 직원이 고객 여정의 특정 단계에 소속되어 업무를 합니다. 고객 여정의 각 단계 (Visit, Discovery, Search, Trade, C/S)가 각각 셀로 구성되어 있고, 셀마다 기획자, 개발자, 디자이너, 마케터가 소속되어 하나의 고객 시나리오를 만듭니다.
예를 들어 Trade 셀에서는 안심결제 서비스인 ‘번개페이’를 담당합니다. Trade 셀의 마케터는 ‘번개페이’를 써야 하는 이유를 정리하고 BD(Business Development)는 결제사 제휴를 수행하며 PD(Product Designer)는 앱 화면이 직관적으로 보일 수 있도록, 개발자는 안정적으로 거래가 이루어질 수 있도록 개발을 합니다. 그리고 PO(Product Owner)는 이 모든 과정을 조율하는 역할을 하죠.
번개장터 피플팀의 박민혁 매니저는 이런 구조가 ‘구성원 한 명 한 명이 본인이 맡고 있는 고객 여정의 문제점을 충분히 이해하고 오너십을 갖기 위함’이라고 말합니다.
“번개장터는 시작부터 팀을 이렇게 꾸렸어요. 고객의 만족이 곧 서비스의 성공으로 이어진다고 믿었기 때문이에요. 한동안은 AARRR(획득, 활성화, 사용자 유지, 매출, 추천의 약자로, 대부분의 IT 서비스에 적용되는 일반적인 고객 여정)에 맞춰 조직을 구성했고, 최근 번개장터 유저에게 맞는 방식으로 변경한 거예요.”
📞 고객의 한마디도 놓치지 않으려는 조직 : VOC(Voice of Customer: 고객의견)를 중요하게 생각하는 건 어느 회사나 마찬가지지만 번개장터는 유별납니다.
매일 아침 VOC를 이해하고 소화하기 위한 미팅이 열립니다. 대표이사와 각 셀 제품팀이 한 자리에 모입니다. 앱 마켓에 올라온 별 1점짜리 리뷰를 전부 꺼내 확인합니다. 고객이 표출한 불만족을 파악하고 분석하는 겁니다. 정리된 불만 내용은 개발팀에 우선 업무로 배정됩니다.
“서비스 규모가 커질수록 예상치못한 고객 경험 사례가 늘어났어요. 앞만 보고 달리다간 많은 걸 놓치게 되겠다는 생각이 들었죠. 1점 리뷰를 보는 건 쉬운 일이 아니지만 고객의 눈높이를 이해하는 데 도움이 돼요. 그 관점이 정답인 경우가 대부분이고요. 뭐가 중요한지 가장 잘 아는 건 실제로 번개장터를 이용하는 고객들이니까요. 1점을 완전히 없애는 건 불가능하겠지만, 최소화하는 것이 전사 차원의 중요한 문제 중 하나입니다.”
🗣 합을 맞추기 위한 ‘완전한 공유’를 지향한다 : 이런 구조에는 우려가 따릅니다. 그래도 하나의 서비스인데 여정 단계 별로 나눠지면 각각이 따로 놀게 되는 문제가 없냐는 겁니다. 박민혁 매니저는 공유가 그 문제를 해결해준다고 말합니다.
“고객여정 별로 셀이 나뉘어있지만 소통은 셀에만 국한되지 않아요. 기능단위 별 소통 채널도 있죠. 여기서 셀 간 합을 맞추기 위한 논의가 이루어집니다. 기능별 소통 채널에서 각 직군들이 모든 정보를 공유하고, 공유된 정보를 바탕으로 의사결정을 합니다. 일관된 사용자 경험을 구현하고 최적의 판단을 내리기 위해서 입니다. 기능별 소통 채널에서 이뤄지는 모든 의사결정의 기준은 VOC와 데이터입니다. 서로가 다른 고객 여정 단계에서 일하다보니 소통이 어려울 수 있는데, 합의의 기준을 명확히 두고 있는거죠.”
사무실 중앙에 위치한 대시보드 모니터에는 실시간 지표 현황이 늘 떠 있습니다. 매월 초에는 경영진이 정보를 공유하고 자유질문을 받는 “All hands 미팅”도 있습니다. 이 자리에서 모든 지표를 공개하고 중요한 이벤트의 진척에 대해서도 최대한 공유합니다.
번개장터의 특이한 조직 구조는 전통적인 조직 구조에 비해 합을 맞추기 위한 품이 더 많이 든다는 단점이 있습니다. 그러나 장기적인 관점으로 보면 조금 돌아가더라도 고객의 목소리를 이해하게되고 결과적으로는 더 좋은 성과를 불러온다는 걸 번개장터는 꾸준히 경험해 왔다고 합니다.
“위기를 맞을 때마다 돌파구가 되어준 건 늘 고객의 목소리였던 것 같아요. 지금 번개장터의 성장을 이끌고 있는 상품 추천 시스템, 번개페이(간편결제) 모두 고객의 의견에서 비롯된 겁니다.”
👉 번개장터를 트렌드에 올려 태운 ‘고객 만족’ : 번개장터는 최근 4년간 꾸준히 영업 흑자를 기록했을 정도로 안정적인 행보를 이어가면서도 성장세가 가파르다는 평가를 받고 있습니다. 성장에 탄력을 받은 건 2017년부터 였습니다. 2017년은 전국적으로 중고거래 붐이 일기 시작한 때입니다.
단순히 운이 좋았다고 봐야 할까요? 사실 당시 중고거래 서비스를 제공하던 업체는 번개장터 뿐은 아니었습니다. 하지만 번개장터만큼 완결성 있는 중고 거래를 제공하면서도 유저 친화적인 서비스는 찾기 어려웠습니다. 스마트폰조차 익숙하지 않던 2010년부터 앱을 통해 중고 거래를 제공해왔고 개선을 멈추지 않았습니다. 그 결과 독보적인 사용성을 갖춘 서비스가 됐죠. 중고 거래에 관심이 생긴 고객들은 자연스레 번개장터를 찾았습니다. 찾아온 기회를 운 좋게 잡은 것이 아니라 준비가 돼있었기 때문에 흐름에 올라탈 수 있었던 겁니다.
“고객이 불편해 하는 것과 원하는 것을 선제적으로 파악하고 서비스에 적용해 온거죠. 저희만큼 중고 거래 붐에 올라탈 준비를 잘 해온 회사가 없었던 거예요.”
🚀 번개장터는 업계 선도 커뮤니케이션 서비스, 포털, SNS, 커머스, 여행플랫폼, 광고플랫폼 등에서 뚜렷한 성과를 발휘한 경험이 있는 개발자, 기획자, 디자이너, 마케터, BD를 적극적으로 채용을 진행하고 있습니다. 채용 공고는 아래 배너를 통해 확인해주세요 👇👇
1. 가끔 ‘시대의 흐름에 잘 올라탄’ 회사를 볼 수 있습니다. “운이 좋네”라고 쉽게 말하지만 들여다보면 대부분 흐름에 올라탈 준비를 잘 해온 회사인 경우가 많습니다. 번개장터가 급성장을 이룰 수 있었던 건 완결성 있는 중고거래 서비스를 만들어왔기 때문이었습니다. 그들은 ‘중고 거래 붐’이라는 파도에 몸을 실을 준비가 돼 있었습니다.
2. 불확실성 높은, 어떤 트렌드가 밀려올지 모르는 세상에서 서비스를 탄탄하게 만드는 방법 중 하나는 고객 목소리에 귀를 기울이는 것입니다. 고객은 서비스의 개선점을 누구보다 잘 알고 있는 실 사용자이기 때문입니다. 번개장터는 아예 조직 자체를 사용자 관점으로 구성했습니다.
3. 고객 관점의 조직은 유저의 입장을 이해하는데는 효과적이지만 업무의 비효율을 불러올 수 있습니다. 이 경우 ‘공유’가 해결책이 될 수 있습니다. 번개장터가 사업부나 기능이 아닌 고객 여정 별로 팀을 나누었음에도 서비스 전체의 일관성을 유지할 수 있었던 건 셀 간의 공유를 적극 권장했기 때문이었습니다.
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