저성과자 팀원을 조력자로 만드는 팀장 리더십
어느 조직이나 일 잘하는 직원도 있고 기대에 못 미치는 직원도 있기 마련입니다. 상대평가제도 때문에 억울하게 저성과자로 분류되는 직원도 있겠지만 사실 저성과자가 되는 이유는 매우 다양합니다. 저성과자는 왜 생기는 걸까요? 이들을 효과적으로 관리할 수는 없는 걸까요?
저성과 팀원에게 피드백하는 것은 팀장에게 가혹할 정도로 힘든 일입니다. 그렇다면 효과적인 피드백을 통해 저성과 팀원을 조력자로 만들 수는 없는 걸까요? 그 해답을 찾기 위해서는 피드백을 3단계로 구분해 접근할 필요가 있습니다. 1단계는 피드백 사전단계Before, 2단계는 피드백 실행단계During, 3단계는 피드백 이후단계After입니다.
1단계 피드백 : 사전단계Before
사전단계Before에서는 팀장과 저성과 팀원의 서로에 대한 인식이나 기대감 차이가 문제를 일으킬 수 있습니다. 만약 저성과 팀원이 자신의 관점에서 저성과자가 된 이유를 밝히는 데 급급하거나 팀장이 저성과 팀원에 대한 부정적인 편견이나 선입견을 갖고 피드백을 한다면 피드백은 시작 전부터 어긋나고 맙니다. 따라서 팀장은 사실Fact을 평소에 기록해 두었다가 이를 기반으로 피드백할 준비를 해야 합니다.
아울러 피드백 때 조심해야 할 점은 ‘투명성 착각Illusion of transparency‘입니다. 팀장 본인은 정확하고 충분하게 피드백했다고 착각하는 현상입니다. 확인도 없이 말입니다. 이때 저성과 팀원은 충분한 피드백을 받지 못했다고 판단하기 때문에 반성도 없고 개선도 없게 됩니다. 결국 사전단계에서 팀장은 사실에 근거한 자료를 기반으로 어떻게 피드백할 것인가를 리허설하고 충분히 점검해야 합니다.
2단계 피드백 : 실행단계During
실행단계During는 저성과 팀원이 왜 업무에 몰입하지 못했는가를 먼저 파악하고 대응하는 단계입니다. 총 4가지 문제점에서 8가지 유형이 있을 수 있습니다.
첫째는 ‘능력의 문제’로, 능력이 부족해 몰입을 못하는 ‘무능형’이 있고 능력이 너무 뛰어나서 팀장과 충돌을 초래하는 ‘오만형’이 있습니다. ‘무능형’은 말 그대로 능력이 부족한 것이 문제이므로 학습의 기회를 제공하거나 멘토를 선정해주고 지속적인 멘토링을 제공하면 효과적입니다. ‘오만형’은 자신의 능력을 과신해 팀 내 자기 편을 만들며 갈등과 불만을 자극하는 유형입니다. 오만형 팀원에게는 정확한 목표와 협업의 중요성을 인식시켜야 합니다. 그리고 필요 시 적절한 경고를 통해 갈등을 예방하고 협업을 위해 기꺼이 동참할 것을 독려해야 합니다.
둘째는 ‘태도의 문제’로, 팀장의 공정성에 시비를 걸며 업무 몰입을 의도적으로 거부하는 ‘저항형’과 ‘배짱형’이 있습니다. ‘저항형’은 능력은 충분하지만 팀장의 업무 지시와 분배에 불만을 품고 추가 업무를 거부하거나 저항하는 유형입니다. 이들에게는 사전에 충분히 업무의 목표, 가치, 책임에 대해 설명하고 설득을 통해 거부행위를 억제하도록 해야 합니다. ‘배짱형’은 보통 몸값은 높은데 밥값을 못하는 유형입니다. 팀장보다 나이가 많은 일부 고연차 직원 중에서 의도적으로 일을 거부하며 버티거나 후배 팀원들에게 불필요한 부정적 영향력을 행사해 자신의 무기력을 방어하려는 유형입니다. 이들은 무기력도 문제이지만 불필요한 자존심 때문에 그러는 것이니 팀장은 이들과 부딪혀 갈등을 초래하기보다는 존중을 해주거나 협력을 위한 조력자 역할을 정중히 요청해 2인자 리더의 역할을 하도록 이끌어야 합니다. 만약 조력자로의 역할이 불가능하다면 고민하지 말고 상위 리더나 HR부서에 협조를 요청해서라도 그들의 ‘썩은 사과’ 행위를 멈추도록 해야 합니다.
셋째는 ‘상황의 문제’로, 가정적 혹은 개인적인 문제로 몰입하지 못하는 ‘방황형’과 다른 조직으로의 이직을 결정한 ‘이탈형’이 있습니다. ‘방황형’은 가정 문제 등으로 본인 의지로 감당하기 어려운 상황에 처해 있기 때문에 팀장은 꼼꼼한 관찰과 충분한 경청 그리고 코칭으로 공감Compassion해주면서 적절히 업무에 몰입하도록 격려해 고통을 이겨내도록 도와주어야 합니다. ‘이탈형’은 이미 마음이 떠났기 때문에 어떠한 경우라도 쉽게 마음을 바꾸지 않을 것입니다. 오히려 피드백하는 과정에서 조직과 팀의 문제에 대한 작은 불만조차 지나치게 부풀려질 공산이 크고 어차피 떠날 사람은 떠날 확률이 높기 때문에 차분하게 불만의 이유 혹은 떠나는 이유를 사실 중심으로 파악해 이탈자의 반복을 막기 위한 도구로 삼는 것도 한 방법입니다.
넷째는 ‘직무의 문제’로, 현재 직무가 부적합해 직무전환을 강력히 요구하는 ‘전환형’과 현 직무에 너무 오래 있다 보니 매너리즘에 빠져 몰입을 못하는 ‘실증형’이 있습니다. ‘전환형’은 팀장이 대안 없이 직무전환을 시키면 다른 팀원들의 저항을 살 수 있습니다. 이때 팀장은 상위 임원의 인원보충 협조를 구하는 동시에 전환형 팀원을 설득해 양해를 구해야 합니다. ‘실증형’은 팀장 입장에서는 딜레마입니다. 일 잘하는 사람을 갑자기 바꾸면 팀 전체 성과에도 지장이 생기기 때문입니다. 따라서 실증형 팀원에게는 일의 가치와 중요성, 성장 가능성에 대해 충분히 설명하고 격려와 권한 위임 등을 통해 설득하는 작업이 필요합니다.
3단계 피드백 : 이후단계After
이후단계After의 목표는 피드백 사전단계와 실행단계의 효과성이 유지되도록 관리하는 것입니다. 저성과 팀원 밀착 지원으로 피드백 과정에서 합의된 부분에 빠른 조정Quick choice이 이뤄질 수 있도록 친절을 잃지 않고 개입해야 합니다. 갑자기 개입하면 간섭으로 해석할 수 있기 때문에 정기적이고 일관성 있게 저성과자를 점검하고 지원해야 합니다.
물론 팀장의 이러한 노력에도 불구하고 개선이 어려운 저성과자 팀원도 있을 것입니다. 그러나 저성과 팀원을 조력자로 만드는 것은 결국 팀장의 리더십이라는 점만은 분명합니다. 저성과 팀원을 관리하는 일은 힘든 일이지만 관리하지 않으면 팀장만 더 힘들어집니다. 결국 팀장의 발목을 잡는다는 점에서 저성과 팀원에 대한 팀장의 리더십은 팀의 성과와 팀장의 리더십 증진을 위해 꼭 필요한 경쟁력이라고 할 수 있습니다.
