카테고리: 경영/HR

직장에서도 우리는 매일매일 다양한 형태의 협상 속에서 살아갑니다. 협상이 엎어지는 데는 수많은 이유가 있지만, 근본적인 이유는 협상을 ‘싸움’으로 생각하는 점에 있습니다.

부하 직원이 마음에 들지 않는 행동을 했을 때, 그저 ‘사람 잘못 뽑았네’, ‘성격 이상한 직원이 왔어’라고 단정짓고있진 않나요?

코로나 대유행이 시작되면서 디지털화가 빠르게 진행되고 있습니다. 코로나가 끝난다 해도 이전의 삶과 같지 않을 것이라는 전망이 나오고 있습니다. 하지만 잊지 말아야할 것이 있습니다. 사이버 리스크입니다.

과거에는 ‘리더는 특정한 자질과 성격을 가진 채 태어난다’라고 믿었습니다. 리더가 되기 위해 가장 필요한 것은 부모로부터 물려받은 사회, 경제적 지위라는 겁니다. 이제는 완전히 옛말이 됐죠. 그럼 오늘 날 좋은 리더의 조건은 무엇일까요?

올바른 의사결정을 내리는 것은 어려운 일입니다. 끊임없는 소통, 협상, 갈등 관리를 거쳐야 하기 때문입니다.

어린 자녀가 있는 분이라면 여러분이 자식들과 하는 대화의 패턴을 한번 떠올려 보세요. “세상에는 이런 일도 있고 저런 일도 있어서 뭐든지 시도해 볼 만한 가치가 있어” 라는 편인가요? 아니면, “이건 위험하고 저건 두려운 일이니 조심하는게 좋아”라는 편인가요. 조직장이라면 구성원들에게 “뭐든 도전해봐”라고 말하는 편인가요. “원래 해오던대로 해”라고 하는 편인가요?

기업 경영자는 이윤 추구에 집중해야 할까요 사회적 책임에 집중해야 할까요? 어느 선택이건 한 쪽에 치우칠 경우 ‘윤리적이지 못하다’라는 비판을 받을 수 있습니다.

기업에서 평가는 리더가 수행해야 하는 매우 중요한 역할이면서도 가장 피하고 싶어하는 역할이기도 합니다. 구성원의 원성을 피하고 싶어서겠죠. 많은 조직이 상대평가를 합니다. 그러나 피평가자들은 1년간 자신들이 얼마나 열심히 노력했는지에 대해서만 집중합니다. 그러다가 상대적 평가 결과를 받아보게 되니 실망하게 되는 거죠.

우리는 판단을 내릴 때, 아무리 찰나의 순간이더라도 가설수립 – 증거수집 – 판단의 단계를 거칩니다. 흥미롭게도 증거수집 단계에서 인간은 스스로의 가설을 확증하는 증거를 수집하려고 노력하지만 그 가설을 반증하는 증거에 대해서는 별 관심이 없어집니다. 이것이 재확인 선호편향입니다. 이를 이해하면 좀 더 올바른 의사 결정이 가능해집니다

수직적 관료제에 대한 실망, 권위에 대한 저항이 커지면서 경영대학(원)들도 관리자를 배출하기보다는 리더를 양성하는 것을 추구하는 방향으로 변화하기 시작했습니다. 관리자와 리더는 어떤 차이를 가지고 있을까요? 여러 학자들의 주장과 MBA 학생들과의 토론을 통해 몇 가지 차이점을 도출해낼 수 있었습니다.