💡 조직 문화를 바꾸는 5가지 방법?!
조직 문화는 바꾸기 어렵기로 정평이 나 있다. 이는 문화가 사람들의 가치, 즉 무엇이 좋고 바람직하고 적절한지에 대한 사람들의 뿌리 깊게 박힌 신념을 반영하기 때문이다. 이때 관계는 문제를 한층 더 복잡하게 만든다. 직원들이 자신의 가치관을 공유하고 강화하는 타인들과 비공식적인 네트워크를 이루며 지내다 보면 새로운 태도 및 행동에 열린 마음을 갖게 되기보다는 기존 신념을 더 공고히 하게 되기 때문이다.
하지만 꼭 부정적으로 생각할 필요는 없다. 조직의 리더들은 이런 비공식 네트워크를 통해 문화의 변화를 가로막는 장애물을 확인, 극복하고 뜻밖의 조력자를 발견하게 될 수 있다. 비공식적인 네트워크를 통해 조직 변화를 이끄는 5가지 방법을 알아냈다.
1️⃣ 하위문화 발굴하기
조직 문화는 조직 전체를 지배하는 신념, 가치, 행동에 대해 설명할 수 있다. 하지만 직무 팀, 부서, 지역 같은 하위 그룹에도 그들 나름의 문화가 있다. 리더들은 대개 그들이 관할하는 조직의 문화에 대해서만 생각하고 그 수준에서 행동에 나선다. 말하자면 CEO는 조직 전체, 선임 관리자들은 그들이 책임지는 특정 부문의 문화에만 집중한다. 그러나 이런 공식적인 조직들은 회사 문화에 부분적으로만 영향을 미친다. 예컨대, 문화는 직원들의 하위 네트워크에 의해서도 형성되고 강화된다. 그리고 이런 하위 네트워크는 공식 조직의 일부만을 대표하기도 하고 여러 부문에 걸쳐 흩어져 있기도 하다. 서로 다른 문화적 하위 네트워크에 존재하는 다양한 가치를 볼 수 있는 리더들은 더 정확한 조치를 통해 이런 하위문화를 지원하거나 변화시킬 수 있다.
두 번째 기회는 하위 네트워크 사이의 이견에 초점을 맞추는 데 있었다. 리더들은 여러 의견 중 어떤 게 옳고 그른지 판단하는 대신에 이런 의견 차이가 서로 다른 포부가 반영됐을 뿐이라고 표현했다. 그리고 특정 하위 네트워크가 관점을 바꾸도록 요청하는 대신 각각의 네트워크가 어떻게 생산적인 기여를 하고 조직 전략을 더 발전시킬 수 있는지 파악하기 위해 모두와 협력했다. 이때 네트워크 데이터는 각 하위 네트워크에서 동료들과 가장 잘 연결돼 있는 사람들을 식별하고, 그들을 한데 모아 다른 동료들에게 잘 확산될 만한 아이디어를 도출하는 데 도움이 됐다.
일부 하위 네트워크는 그들이 이미 치우쳐져 있는 방향으로 더 강하게 밀고 나가도록 힘을 받는 경우도 있었다. 가령, 회사의 제품 그룹 내 완전히 새로운 브랜드 개발을 누구보다 간절히 원하는 직원들로 팀을 꾸리는 것이 대표적인 예다. 이 팀에게는 제품 개발, 소비자 조사, 재료과학 등에 관한 지식을 동원해 기존 제품에 얽매이지 않고 대담한 아이디어를 내는 임무가 맡겨졌다. 이들의 노력은 조직의 상위 전략과 동떨어진 활동이 아니라 전략을 보완하는 활동으로 포지셔닝됐다. 그 덕분에 새로운 팀에 속한 이들은 새로운 방향으로 힘차게 밀고 나가면서도 언제든 돌아와 기존 브랜드 제품에 전념하는 다른 동료들의 전문성을 활용할 수 있었다.
2️⃣ 진정한 문화적 리더 찾기
조직의 임원들은 자신에게 문화를 정의하고 확산시킬 중요한 책임이 있다고 수년간 학습해 온 사람들이다. 그러다 보니 조직의 새로운 가치나 조직이 기대하는 행동과 관련된 강력한 문구를 만들고, 이를 직원들에게 직접 전달하거나 위계를 통해 지시 내리려고 애쓸 때가 많다.
물론 조직의 공식 리더들이 이런 식으로 문화 변화를 촉진하는 건 사실이지만 필자들의 연구를 보면 그 역할이 리더들만의 몫은 아니라는 것을 알 수 있다. 조직 내부에 깊숙이 자리 잡고 있는 (그리고 종종 숨겨진) 비공식 인플루언서(조직 내에서 다른 조직원들에 문화적 영향을 많이 미치는 소위 ‘인싸’)들이야말로 변화를 가능케 하는 중요한 인사들이기 때문이다. 사실 이들의 도움을 받는 것이 상명하복식 접근법보다 훨씬 더 효과적이다.
많은 임원이 조직의 가치나 우선순위를 명확히 전달하기 위해 관리자들을 한데 모아 외부 워크숍 같은 것을 진행한다. 진보적인 기업이라면 동료들의 존중을 받는 직원들도 이 자리에 부를 것이다. 이런 행사에 특별히 초대되면 조직의 포용력을 느낄 수 있지만 한 가지 안타까운 사실이 있다. 필자들의 연구 결과 기업들이 누가 중요한 사람인지 판단할 때에 조직 문화에 영향을 주는 진정한 인플루언서를 절반 이상 놓친다는 점이다.
이는 중대한 실수다. 직원들 대부분은 어떤 동료의 말을 진지하게 받아들여야 하는지, 무엇에 신경 써야 하는지, 또 ‘여기서 으레 어떻게 일해야 하는지’에 대한 시그널을 주는 비공식 대화를 통해 조직 문화를 배운다. 게다가 이런 대화를 형성하는 데 있어 네트워크 인플루언서들이 상당히 큰 역할을 한다. 경영진과 임원들은 고위 인사들과는 잘 연결돼 있지만 조직 말단에 있는 직원들과는 대체로 그렇지 못하다. 반면 비공식 인플루언서들은 고위 관리자들에게 도달하는 데 한계가 있지만 그 외에는 어디든 폭넓은 영향력을 미친다.
3️⃣ 숨겨진 갈등을 들춰내라
조직 변화에 애쓰는 리더들은 직원들의 저항을 없앨 수 있는 강력한 길잡이 연합체를 구축하기 위해 오랫동안 자문을 받아왔다. 하지만 이는 생각만큼 쉬운 일이 아니다. 조직 곳곳에 숨어 있는 이견들이 변화에 대한 이니셔티브를 서서히, 또 조용히 꺾어 버리기 때문이다. ‘천 개의 상처가 죽음을 만든다’는 속담처럼 말이다. 네트워크 데이터와 문화 데이터를 분석하면 이런 갈등을 들춰내서 관리할 수 있다.
가령, 한 기술 회사는 조직 문화를 변화시키려던 와중에 여러 문제에 봉착했고, 직원들이 저항하는 이유를 밝혀내려 애썼다. 회사 CEO는 광범위하게 경청 캠페인을 벌이고 전 직원 간담회도 여러 번 열었다. 직원들의 의견을 듣고 그들의 우려를 해소하려고 벌인 선의의 노력들이었다. 하지만 이런 노력은 오히려 자신들의 가치가 공개적으로 교정될 수 있다는 두려움을 조성해 직원들을 더욱 침묵하게 만들었다. 결과적으로 아무것도 변하지 않았다.
그러다 CEO가 바뀌고 신임 CEO가 다시금 조직 문화를 강조하기 시작했다. 다만, 이번에는 직원들의 이견과 갈등을 좀 더 건설적으로 만들자는 목표를 세웠다. 그 결과 갈등이 생산적으로 변했고, 더 협력적인 부서 분위기가 조성됐다.
4️⃣ 긍정적인 감정 유발하기
문화적 변화에 대한 기존 접근법들은 보통 변화의 과정이 합리적이라고 가정한다. 즉, 리더들이 새로운 가치를 확인한 다음 일화나 예시, 논리 등을 들어 직원들에게 그 가치를 가르칠 것이라 생각한다. 그리고 이때 리더들은 직원들이 일하는 방식의 변화를 받아들이도록 설득할 수 있다는 희망을 가진다. 하지만 문화가 실제로는 감정적 차원의 네트워크 연결을 통해 가장 효과적으로 확산된다는 연구 결과가 있다.
특히 동료들에게 긍정적인 감정을 이끌어내는 사람들은 다른 이들이 바람직한 문화적 가치를 받아들이게 하는 데 남다른 역할을 한다. 예를 들어, 필자들이 연구했던 한 석유화학 회사 부서의 직원들은 긍정적이고 활력 넘치는 네트워크를 통해 연결돼 있는 관리자가 문화적 우선순위를 전파할 때 이를 더 잘 채택했다. 이 사실을 알게 된 회사는 관리자들이 좀 더 숙련된 ‘활력 제공자’가 될 수 있도록 훈련시키기 시작했다. 관리자들은 어떻게 하면 자신들의 상상력과 마음을 사로잡았던 현실적인 꿈에 사람들이 동참하도록 만들 수 있을지, 그리고 어떻게 하면 다른 직원들에게 자신들의 노력이 이 야심 찬 계획에 기여한다는 것을 보여줄 수 있을지도 배웠다. 9개월 후 새로운 데이터를 봤더니 일반 직원들이 새로운 문화적 가치를 훨씬 더 많이 수용한 것으로 나타났다.
5️⃣ 충분한 시간을 두고 채택하라
새로운 문화적 규범이나 행동을 숙달하는 데 걸리는 시간은 놀라울 정도로 천차만별이다. 조직의 리더들은 새로운 문화적 아이디어가 확산되지 않으면 직원들이 이를 너무 천천히, 또 불규칙하게 채택하기 때문이라고 여긴다. 하지만 사실 아이디어의 확산은 그 가치가 얼마나 암묵적인지, 혹은 복잡한지에 따라 달라진다. 그리고 네트워크가 문화의 채택 속도에 중요한 역할을 하는 것은 사실이지만 빨리 채택된다고 늘 좋은 것은 아니다.
조직 리더들은 새로운 가치가 조직에 어떻게 뿌리내리고 있는지에 대한 풍부한 정보를 얻을 수 있다. 이렇게 하면 원하는 행동이 직장 어디에서 소통되고, 보이고, 관찰되고, 채택되는지 알 수 있다. 자연히 하향식으로 전파할 때보다 문화에 대해 좀 더 ‘구체적’인 관점을 가질 수도 있다. 또 이런 관점을 얻게 되면 좀 더 타깃에 집중하는 방식으로 변화를 주도할 수 있다. 새로운 아이디어와 믿음이 어떻게 확산되고, 조직에서 누가 실질적인 인플루언서 역할을 하고 있고, 변화가 일어나는 데 얼마나 오랜 시간이 걸릴 것인지 알 수 있다. 이렇게 되면 필요한 곳에 더 쉽게 새로운 가치를 전파하고, 더 쉽게 지속적인 결과를 낼 수 있다.
