💡 실전에서 써먹는 리더의 피드백 스킬!

지각을 하거나 규정을 어기는 경우, 독단적으로 일을 처리해 문제가 발생한 경우, 회의시간에 다른 사람의 발언을 막고 자기주장만 하는 경우 등 일일이 열거할 수 없을 만큼 불편한 상황에 우리는 늘 노출돼 있습니다.

이러한 상황에서 여러분은 과감하게 피드백을 하고 있나요? 아니면 사소해서 혹은 피드백하는 것이 불편해서 모르는 척 넘어가고 있나요? 이즈음에서 우리가 왜 피드백을 해야 하는지 짚어봅시다. 피드백이란 상대방의 성장을 돕기 위해 바람직하지 않거나 기준에 미치지 못하는 행동이나 결과에 대해 표명함으로써 상대방의 변화를 돕는 것을 말합니다. 만약 여러분이 피드백을 하지 않았다면 상대방의 변화를 도울 기회를 저버린 겁니다. 여러분이 피드백을 했더라도 상대가 변화하도록 돕지 못했다면 이 또한 실패입니다.

그렇다면 어떻게 해야 피드백을 성공시킬 수 있을까요? 여러분의 피드백이 성공하기를 원한다면 피드백의 기본기인 공식을 익혀야 합니다. 기본이 탄탄해야 응용 상황도 유연하게 대처할 수 있기에 먼저 <그림 1>에 소개한 피드백의 기본기인 ‘굿 피드백 모델’을 확인해 봅시다.

변화하는 환경과 조건 속에서 피드백을 잘하고 싶다면 우선 피드백 구성요소인 F.A.C.T와 이를 바탕으로 피드백 프로세스인 준비, 시작, 진행, 정리, 지속 단계를 통해 상대의 변화를 도와야 합니다. 여기에 더해 격이 다른 피드백을 위해서는 감정, 관찰, 경청, 말, 그리고 질문의 5가지 센스를 갖춰야 합니다. 여기에 피드백을 받는 사람과 상황의 특수성을 고려해 상대의 수용성을 높이는 방법도 터득해야 합니다.

구성원의 성과와 태도를 고려하라

구성원이 모두 성과와 태도가 좋다면 얼마나 좋을까요? 그러나 대체로 조직은 성과와 태도의 차이가 있는 구성원들로 이뤄져 있습니다. 성과와 태도에 차이가 있는 구성원에게 여러분은 어떻게 피드백하고 있나요? 모두에게 똑같은 방식으로 피드백하고 있다면 당장 피드백 방식을 바꿔야 합니다.

태도가 좋고 성과도 높은 구성원

태도가 좋고 성과도 높은 구성원은 평소 알잘딱깔센(알아서 잘 딱 깔끔하고 센스있게)이라 피드백할 상황은 극히 드뭅니다. 그런데 갑자기 평소와 다른 태도와 성과를 보인다면, 이럴 때 이렇게 피드백을 해봅시다.

먼저, 기존 성과와 태도에 대한 인정과 칭찬으로 시작하세요. 태도와 성과가 좋은 구성원은 기존에 다양한 성공 경험을 가지고 있고, 타의 모범이 되는 태도를 보여주었을 겁니다. 이들에게는 피드백을 시작하기에 앞서 기존의 긍정적 성과와 태도에 대한 언급을 통해 동기를 부여할 필요가 있습니다.

그 다음에 일의 배경과 목적, 중요성에 대해 설명하십쇼. 성과가 좋은 구성원은 일을 하는 방법적 측면(How) 보다는 일의 의미(Why)를 찾지 못해 몰입도가 떨어지는 경우가 많습니다. 때문에 일의 의미를 찾을 수 있도록 돕는 것이 중요합니다.

태도가 좋고 성과가 낮은 구성원

태도가 좋으나 성과가 낮은 구성원은 주변을 안타깝게 합니다. 태도가 좋다 보니 일종의 긍정적 선입견이 생기기도 합니다. 때문에 피드백 상황에서 좀 더 객관적인 자세를 유지할 필요가 있습니다.

피드백 상황이 발생하면 대상자를 관찰하고, 피드백을 위한 정보를 수집해야 합니다. 관찰과 정보 수집이 끝난 후 피드백을 시작할 때는 기존에 보여준 태도적 측면에 대한 강점을 인정해 동기부여를 하는 것이 바람직합니다.

그 다음에 피드백할 주제와 이슈를 상대에게 제시해보세요. 태도가 좋은데 성과가 낮은 경우는 일하는 방식을 모르거나, 역량이 부족한 경우가 많습니다. 무조건 “잘할 수 있을 거야”라고 응원하기보다는 구체적 방법 측면(How)의 피드백이 도움이 됩니다.

태도는 나쁜데 성과가 높은 구성원

성과가 높은데 태도가 나쁘다면 기존에 어떻게 피드백을 했는지 상기해 봅시다. 평소에 성과가 높다 보니, 사소한 문제는 그냥 지나쳐온 것은 아닌지 되돌아봐야 합니다. 또는 최근 조직에 대한 불만이 생겨 의욕을 상실했을 수도 있습니다.

이 경우 피드백을 할 때는 먼저 상대방의 상황과 감정을 경청하는 것으로 시작해 봅시다. 의욕을 떨어뜨리는 상황이 발생했거나, 무엇이 잘못인지 인지하지 못하고 있을 수 있으므로 상대의 감정과 상황에 대해 확인한 후 평가나 비평, 비난이 되지 않도록 주의하며, 사실을 기반으로 나의 생각과 감정을 전달하고(I-Message) 변화를 요구하는 것이 필요합니다.

태도가 나쁘고 성과도 낮은 구성원

처음부터 태도가 낮고 성과도 낮은 구성원은 극히 드뭅니다. 대체로 처음에는 태도는 좋지만 성과가 낮은 단계로 시작합니다. 이후 지속적인 실패나 동기저하로 태도가 나빠지고, 성과도 낮은 단계가 됐을 가능성이 높습니다. 때문에 가장 바람직한 방법은 이 단계에 이르기 이전 단계에서 피하지 않고 피드백을 주는 것입니다. 태도와 성과가 모두 나쁜 이 경우에는 피드백을 통해 이슈를 해결할 수 없습니다. 변화에 대한 강력한 요구 및 경고를 통해 경각심을 주거나, 타 부서 전출 등 조직 차원의 강력한 조치를 해야 하는 단계로 봐야 합니다.

개인의 특성을 고려하라 

비슷한 분위기에서 비슷한 내용을 비슷한 방식으로 피드백했는데, 누군가는 수용하고 누군가에게는 잘 받아들여지지 않는 느낌이 드는가요? 《굿 피드백》 저자들이 직장인 1287명을 대상으로 ‘피드백이 가장 어려운 유형’에 대해 조사한 결과, 개인 성향이 강한 경우(48.4%), 이성 간의 피드백(26.3%), 직급역전 상황의 피드백(11.3%), 세대 차이가 큰 경우(8.4%) 순으로 나타났습니다. 이는 피드백을 할 때 개인 성향이 고려되어야 함을 의미합니다. 개인마다 성격, 행동, 강점, 선호하는 일 처리 방식 및 소통 방식의 차이가 존재합니다. 그렇다면 여러분의 피드백도 개인 특성을 고려해 달라져야 합니다.

주도적인 행동 특성을 보이는 구성원

신속한 처리와 위험을 감수하는 특징을 보이는 유형입니다. 평소 업무를 수행할 때에는 논리적이며, 냉정한 모습의 과업중심적인 특징이 나타납니다. 이런 특성을 가진 구성원에게 피드백해야 할 때는 주변 이야기는 생략하고, 요점과 결과에 초점을 두고 피드백하는 것이 좋습니다. 그리고 ‘나중에 피드백해야지’ 또는 ‘한꺼번에 해야지’하고 넘어가기보다는 피드백 상황이 발생했을 때 즉각적으로 피드백하는 것이 수용성을 더 높일 수 있는 방법입니다. 이때 명령이나 지시보다는 스스로 주도권을 가져갈 수 있도록 질문할 기회를 제공하는 것이 좋습니다.

사교적인 행동 특성을 보이는 구성원

이 유형의 구성원도 신속한 처리와 위험을 감수하는 특징을 보입니다. 그러나 주도적인 행동 특성을 보이는 구성원과 달리 감정적이고 개방적이며 따뜻함을 지니고 있습니다. 이런 특성을 가진 구성원은 피드백에 대해 다소 감정적으로 반응할 수 있습니다. 자신의 감정과 생각을 표현할 시간을 주는 것이 좋으며, 가급적 지나친 데이터를 통해 상대를 설득하는 방식은 피하는 것이 좋겠습니다.

안정적인 행동 특성을 보이는 구성원

이 유형의 구성원은 신중한 처리와 안정적 환경을 추구하며 평소 타인에 대한 배려와 따뜻한 모습을 보이는 특징을 지닙니다. 이런 특성을 가진 구성원에게 피드백해야 할 때는 좀 더 구체적이고 친절하게 피드백할 필요가 있습니다. 천천히 성실하게 피드백하며 안정성 증가에 초점을 두는 것이 효과적입니다.

신중한 행동 특성을 보이는 구성원

이 유형의 구성원도 신중한 처리와 안정적 환경을 추구하는 특징을 보입니다. 그러나 안정적인 행동 특성을 보이는 구성원과 달리 논리적이고 비개방적이며 과업중심적인 특성이 강합니다. 이런 특성을 가진 구성원에게는 사실을 근거로 논리적으로 피드백하는 것이 수용성을 높이는 방법입니다. 피드백을 한 후 즉각적인 반응이 없더라도 당황하지 말고, 추후 답변을 허용하거나 답변을 준비할 수 있는 시간을 주는 것이 좋습니다.

세대의 다름을 고려하라

조직에는 여러 세대가 함께 협력과 협업을 통해 성과를 달성합니다. 한때는 ‘요즘 것들’의 대명사였던 X세대가 이제는 리더가 됐고, MZ세대라고 불리는 ‘요즘 것들’은 같은 듯 다른 모습을 보입니다. 베이비붐세대 및 386세대로부터 간결하고 명료한 지시 방식의 피드백을 경험한 X세대는 선배들에게 배운 것과 유사한 방식으로 후배들에게 피드백하는 경우가 많습니다. 그러나 MZ세대의 특성은 기존 세대와 다릅니다. 때문에 세대의 특성을 고려한 맞춤형 피드백이 필요합니다.

M세대를 위한 피드백

M세대는 조직에서 핵심실무자 또는 중간관리자로 중추적인 역할을 수행하고 있습니다. 그런 M세대에게 “이거(What) 언제(When)까지 해와!”라는 말로 지시하고 있다면 당장 순서를 바꿔야 합니다. 일의 의미를 중요시하는 M세대에게는 ‘왜(Why)’가 중요합니다. 이 일을 ‘왜’ 해야 하는지를 제시하는 것으로 피드백을 시작해야 합니다. 이후 ‘결과(What)’를 구체적으로 요구하는 것이 좋습니다.

Z세대를 위한 피드백

조직에 입성한지 얼마되지 않은 Z세대는 잘 해내고자 하는 의욕이 앞섭니다. 그러나 아직 일에 대한 경험이 부족하고 숙련도가 높지 않은 상태입니다. 때문에 어떻게 해야 하는지가 최대의 관심사인 Z세대에게는 ‘방법(How)’에 초점을 두고 피드백하는 것이 필요합니다. 실현에 관심이 있는 Z세대에게 일의 의미만 잔뜩 부여하는 것은 실용적이지 않습니다.

최근에는 비대면 근무 확대, 직급 역전 상황, 저성과자 면담 등 다양한 리얼 피드백 상황이 늘어나고 있습니다. “역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습 방법은 피드백이다”라는 피터 드러커의 말처럼 누군가의 변화와 성장을 위해서는 피드백이 필요합니다. 이제 여러분이 굿 피드백을 할 차례이다. 누군가의 성장을 위해 불편하더라도 피드백하는 ‘용기’를 내기 바랍니다. 그리고 피드백을 하는 것을 넘어 피드백을 요청하고, 수용하고, 반영하는 리더가 되길 응원합니다.

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