그 회사의 기업문화
잡무만 하는 주니어는 없는 회사
이 회사는 특이한 채용 원칙을 갖고 있습니다.
1. 진짜 필요하지 않으면 안 뽑는다
2. 회사가 당면한 문제를 해결할 능력을 갖춘 인재만 뽑는다
얼핏 당연한 말 같습니다만 들여다보면 조금 다릅니다. <1. 진짜 필요하지 않으면 안 뽑는다>에서 ‘필요’는 흔히 생각하는 ‘일손 부족’이 아닙니다. 단순히 업무량에 비해 직원 수가 부족하다고 채용을 하진 않는다는 겁니다. 그보단 ‘문제 해결’에 초점을 맞춥니다. 해결해야 할 문제가 명확한데 이를 풀 전문가가 없을 때. 그럴 때만 인재를 영입합니다.
<2. 회사가 당면한 문제를 해결할 능력을 갖춘 인재만 뽑는다>도 그렇습니다. 문제 해결 능력을 갖춘 인재를 영입하기 위해 노력하는 건 어디나 그렇습니다만 이 회사는 기준이 매우 높습니다. 단순히 실무를 잘하는 것만으론 부족하며 회사가 마주한 문제를 해결할 줄 알아야 합니다. 업계에서 유명하다고, 경력이 화려하다고 영입하는 일도 없습니다. 아무리 대단한 사람이든 정식 입사 전 프로젝트를 같이 해봐야 합니다. 일반적인 입사 과제 개념이 아니라 아예 몇 주간 입사하게 되면 함께 할 동료들과 실제로 일을 해봅니다. 이 과정에서 기준(전문성, 문화적 적합성)을 통과하지 못하면 아무리 오랫동안 프로젝트를 진행했더라도 동료가 될 수 없습니다.
이 두 가지를 원칙으로 두고 있다 보니 이미 정해진 방향성 안에서 주어진 일만 하면 되는 실무 레벨의 주니어는 없습니다. 엔지니어링 팀에서 연차가 가장 낮은 직원이 8년차입니다. 모든 직원이 각자의 분야에서 전략을 짜낼 수 있어야 하고 새로운 대안을 제시할 수 있어야 합니다. 그야말로 ‘전문가 집단’입니다. 일반적인 회사와는 다른 구조죠.
65만여 개의 사업장(대한민국 카드 가맹점 중 월 1회 이상 카드 결제가 발생하는 사업장의 3분의 1 수준)에서 사용하는 매출관리 서비스 ‘캐시노트’를 서비스하는 한국신용데이터의 이야기입니다. 왜 상술한 인재 영입 원칙을 두고 있는지, 부작용은 없는지 여러 의문이 떠오르는데요. 윤방현(브래드) 피플 앤 컬쳐팀 TA 스페셜리스트와 윤도영(숀) CTO에게 물었습니다.
💬 채용은 어떻게 이루어지나요?
브래드: 우선 한국신용데이터에서는 채용이라는 표현을 지양합니다. ‘인재 영입’이라는 단어를 사용하고 있어요. 회사가 일방적으로 뽑는게 아니라 서로가 서로에게 맞는지를 확인해 나가는 과정이라고 생각하거든요.
인재 영입의 기준과 절차를 나눠 설명드릴게요. 인재 영입 기준에 있어 저희는 실무만 하는 직원은 거의 고려하지 않습니다. 실제 회사가 마주한 문제를 해결할 수 있는, 전략 단계부터 관여해 회사의 방향을 설정할 수 있는 역량을 가진 분만 영입해요. 자기 분야에서 전문가라고 말할 수 있는 분이요. 그러다 보니 신입으로 입사하신 분은 아직 한국신용데이터에 없습니다.
리멤버: 높은 기준을 갖고 있군요. 실제 인재 영입은 어떻게 진행되나요?
브래드: 서류 심사 후 캐주얼 미팅을 가집니다. 각 직무의 리더가 후보자를 찾아가 회사에 대해 소개하고 대화를 나눕니다. 물론 원하는 후보자와 직접 연락해서 바로 만나보는 경우도 있죠. 이 단계에서 ‘함께 일해보자’라는 데에 합의되면, 실제로 합을 맞추는 기간을 가집니다.
리멤버: 실제로 합을 맞추는 기간이란 게 구체적으로 뭔가요?
브래드: 2~6주 정도 걸리는 1차 프로젝트를 진행해요. 입사하게 된다면 실제로 해야 할 일과 관계된 작은 프로젝트를 직접 해보는 과정이에요. 1차 프로젝트가 작은 단위의 문제를 구체적으로 해결해보는 과정이라면 2차 프로젝트는 중장기적 관점에서 특정 이슈를 어떻게 해결할 것인지 전략적 사고 관점에서 접근하는 겁니다. 프로젝트는 혼자 수행하는 것이 아니라 한국신용데이터에 합류하면 함께 일하게 될 동료들과 함께 수행하게 됩니다. 정식 입사 전에 실제로 일을 해보는 거예요.
리멤버: 듣기만 해도 험난해 보입니다. 후보자 입장에서 그 정도의 시간과 노력을 쏟기는 어려워 보이는데요.
브래드: 그렇게 생각할 수 있지만 프로젝트 경험을 통해 일하는 방식과 의사 결정 방법, 함께하게 될 동료에 대해 미리 경험할 수 있습니다. 그런 과정이 필요하다고 생각해요. 이직은 그만큼 중요한 일이니까요. 신중할수록 좋은 거죠. 물론 프로젝트에 참여하는 대가로 후보자분들께 합리적인 보상도 드리고 있습니다.
💬 왜 그렇게 하는 건가요?
브래드: 한국신용데이터가 직원들에게 요구하는 수준이 높기 때문입니다. 저희 서비스가 데이터 비즈니스라는 것도 이유예요. 대규모로 영입을 해서 많은 인원이 달려든다고 잘할 수 있는 일이 아니라는 거죠. 쉬운 일을 할 수 있는 다수의 인원을 뽑기보단 한 명 한 명의 스페셜리스트를 공들여 모셔오는 것이 맞다고 생각합니다. 손이 모자라서 직원이 필요한 게 아니라 문제를 푸는 상위 레벨의 인재만 영입하는 거죠. 그런 인재와 잘 일할 수 있는 지는 실제로 같이 일해 봐야만 알 수 있다고 생각하고요.
리멤버: 아무리 그래도 일반적인 인재 영입과는 너무 다른데요. 특히 한국신용데이터 같이 급성장하는 스타트업이라면 대규모 인재 영입을 진행하잖아요. 각 분야에서 난다긴다하는 스타 플레이어 영입에 열을 올리기도 하고요. 말씀하신대로 영입을 하면 인원도 빠르게 늘릴 수 없을 뿐더러 스타 플레이어도 입사를 망설일 것 같은데요.
브래드: 그런 우려가 분명히 있죠. 하지만 일반적인 인재 영입 방식에는 부작용이 더 크다고 생각했어요. 말씀하신 것처럼 대부분 비즈니스가 빠르게 성장함에 따라 대규모 영입을 진행하잖아요. 어쩔 수 없이 영입 기준은 낮아지게 돼요. 일하는 방식이나 추구하는 가치가 희석돼 버리는 경우도 많고요. 결과적으로는 성장이 더뎌집니다. 그래서 아무리 일손이 부족해도 그 이유만으로는 영입하지 않기로 한 거죠.
실무진뿐 아니라 시장에서 네임 밸류 있는 스타 플레이어를 모시고 올 때도 같은 문제가 있었어요. 어렵게 모셔왔는데 막상 문화와 일하는 방식이 맞지 않아서 빠르게 이탈을 하는 경우도 많았죠. 회사 입장에서는 어마어마한 손실이잖아요. 그래서 영입 기준과 절차를 높게 잡고 타협을 하지 않는 거예요. 시간이 좀 걸리더라도요.
💬 그게 어떻게 가능한가요?
리멤버: 여러 의문이 생깁니다. 먼저 실무만 하는 직원을 영입하지 않는다면 일이 어떻게 돌아가나요? 어떤 회사에든 단순하고 반복적인 일이 필요하잖아요.
숀: 맞아요. 대부분의 회사가 어느 시점이 되면 어김없이 대규모 영입을 하는 것도 같은 이유죠. 그런데 저희는 이렇게 생각했어요. ‘이 문제를 꼭 인재 영입으로 해결해야 하나?’ 브래드가 말씀드렸듯 일손이 부족하다고 무턱대고 직원을 늘리게 되면 한국신용데이터가 일하는 방식이나 추구하는 가치가 희석될 우려가 있어요. 누군가는 ‘나는 허드렛일하는 사람이구나’라고 생각할테니 동기부여도 떨어지죠.
‘내부에서 해결 가능한 일’과 ‘외부의 힘을 빌려야 하는 일’을 구분해서 생각해요. 먼저 말씀하신 실무적인 일을 해결하기 위해 자동화에 힘쓰고 있어요. 장비 세팅이나 계정 생성 같은 작은 것에서부터 반복적인 데이터 정리 같은 일이요. 자동화로 해결할 수 없는 일은 프리랜서나 파트타임 작업자를 고용하는 식으로 해결합니다. 인재 영입, 다시 말해 누군가를 동료로 맞이하는 일은 조직에 어마어마한 영향을 주는 일이에요. 최고의 기준을 갖고 최대한의 공을 들여야 하는 일이죠. 툭하면 인원 충원으로 해결하는 방식은 옳지 않다고 생각해요.
리멤버: 한국신용데이터의 높은 기준을 통과할 만한 인재들은 자기만의 일하는 방식도 확실하고 자존심도 강할 것 같은데요. 왜 그들이 험난한 프로세스에 기꺼이 응할 만큼 이 회사에 매력을 느끼는 건가요?
숀: 일단 서비스가 매력적이에요. 캐시노트는 출시 4년 만에 가맹점을 65만 개 확보했죠. 소상공인의 결제/경영관리 정보를 이 정도로 갖고있는 곳은 없어요. 이미 압도적인 서비스가 됐고, 성장 가능성도 어마어마하죠. 데이터 비즈니스 씬에서 큰 임팩트를 낼 수 있는 곳이에요. 이런 곳에서 마음껏 뛰어놀 수 있도록 권한도 충분히 주어지니 매력을 느끼지 않을 수 없죠.
브래드: 저는 인재 영입을 오래 해왔는데요. 항상 이런 문화가 옳다고 생각했어요. 각 분야의 전문가만 모인 팀, 수준이 다른 압도적인 퍼포먼스를 내는 팀, 한 명 한 명의 영입에 엄청난 공을 들이는 조직. 그런 꿈을 꾸면서도 ‘이게 가능하겠어?’라는 생각을 가지고 있었는데 한국신용데이터는 그걸 진짜로 하고 있는 거예요.
리멤버: 동료들을 엄격히 모셔오는 만큼 평가와 보상도 남다를 것 같은데요.
브래드: 가장 큰 기준은 퍼포먼스입니다. 전문가 조직을 추구하는 만큼 명확한 퍼포먼스를 내야만 합니다. 즉각적인 보상을 위해 연 단위가 아닌 분기별로 평가가 진행됩니다. 직책도 보상도 빠르게 올라갈 수 있죠.
💬 그래서, 성과는요?
리멤버: 그렇게까지 해서 어떤 조직을 만들고자 하시는 거예요?
브래드: ‘높은 신뢰 자산 기반의 전문가 조직’이에요. 험난한 영입 과정을 지나온 만큼 서로의 전문성이나 책임감에 대한 신뢰가 있으니 동료의 판단에 의심이 없어요. 이는 결국 빠른 실행으로 이어집니다. 그렇게 견고한 성장을 멈추지 않는 조직을 추구하고 있어요. 저희가 4년 만에 이 분야에서 독보적인 위치를 차지할 수 있었던 것도, 전체 가맹점 중 3분의 1을 고객사로 확보할 수 있었던 것도 한국신용데이터만의 인재 영입 기준 때문이라고 생각해요.
💬 지속 가능할까요?
리멤버: 지금과 같은 형태로 규모적 성장(scale-up)이 가능할까 하는 생각도 듭니다. 100명, 1000명이 되도록 같은 인재 영입 기준을 가질 수는 없지 않을까요?
브래드: 네, 분명 어렵겠죠. 그런데 인재 영입이 가장 중요하고, 그만큼 공을 들여야 하는 것은 변하지 않을 원칙이라고 생각해요. 한 사람 한 사람을 보면, 한명의 리더가 같이 일하는 협업 대상자는 10명 내외일 거잖아요. 본인과 함께할 10명의 리더를 잘 모셔오면 모셔온 10명의 리더가 각각 또 다른 10명을 잘 영입할 거고, 그 10명이 또 다른 100명을 잘 영입하고… 이상적으로 들리시겠지만 저는 이렇게 회사가 클수도 있다고 생각해요. 이런 과정이 견고해질수록 누구도 범접할 수 없는 조직이 될 거고요. 모두가 도전하는 마음으로 일하고 있습니다.
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1. 인재 채용의 명확한 원칙을 세워야 합니다. 특히 빠르게 성장하는 과정에서 무턱대고 인원을 늘리다간 일하는 방식이나 문화가 흐트러질 수 있습니다. 한국신용데이터는 가맹점이 4만 개에 이르기까지 창업 멤버 외 한 명도 영입하지 않았을 정도로 인재 영입 원칙을 철저히 지켰습니다. 이는 인원이 많아지면서도 조직이 전문성을 잃지 않도록 하는 원동력이 됐습니다.
2. 성공적인 영입은 조직에 큰 성장을 가져오지만, 실패한다면 비용이 매우 큽니다. 따라서 최대한 공을 들여야 하며 이에 대해 조직 내 동의도 되어있어야 합니다. 한국신용데이터가 전문가 집단으로서 성장할 수 있었던 이유는 ‘최우선 과제는 압도적 문제 해결 능력을 갖춘 최고의 인재 영입’이라는 합의가 구성원 간에 확고히 자리했기 때문이었습니다.
3. 한국신용데이터가 적은 인원으로도 성장할 수 있었던 이유는 동료에 대한 기준이 높기 때문이기도 하지만, ‘데이터 비즈니스’라는 업의 특성도 한몫했습니다. 많은 인력의 투입이 필수인 업의 경우 한국신용데이터의 방식이 맞지 않을 수 있습니다.
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