그 회사의 기업문화
천만 다운로드 만든 자율성의 힘 “알아서 해주세요”
“알아서 해주세요”
CEO가 가장 많이 하는 말입니다. 맡긴 일이 잘 돼가고 있는지 감독하지 않습니다. 하도 “알아서 해주세요”라는 말을 많이 해서 아예 이모티콘으로도 만들었습니다. 그래도 팀이 유기적으로 돌아가고 좋은 결과가 나옵니다.
갓 창업한 회사라면 ‘알아서 해주세요’ 라는 말이 통할 수도 있습니다. 창업 멤버들은 같은 목표를 품고 모인데다 일에 전념할 준비가 된 사람들이기 때문입니다. 하지만 직원 몇 안 되는 초기 스타트업의 사례가 아닙니다.
다운로드 1000만, 월간 활성 이용자수(MAU) 400만, 월 거래액 170억의 국내 최대, 세계 2위의 핸드메이드 제품 쇼핑몰 아이디어스를 운영하는 백패커의 이야기입니다. 직원이 120명이 넘는데 어떻게 이 회사는 ‘알아서’ 돌아가는 걸까요.
“아이디어스는 그렇게 성장하기 시작했거든요. 회사가 커진 지금도 그 방향성을 유지하려 애쓰고 있습니다.”
아이디어스 사내 메신저 이모티콘, ‘알아서'(ARS)
📈알아서 일해도 성장했던 초창기 : 창업 초창기인 2012년, 아이디어스는 시장과 투자자의 외면을 받은 서비스였습니다. “당신은 안될거야”라는 말도 숱하게 들었습니다. 그 난관을 이겨내고 시장의 주목을 받을 수 있었던 건 초창기 아이디어스가 하나의 팀(One team)으로 일했기 때문입니다.
“그때는 진정한 의미의 한 팀이 되어 일했던 것 같아요. 누가 시키지 않아도 공통의 목표를 향해 모든 직원이 절실하게 일했죠. 일하는 속도가 빨랐으며 모두가 프로답게 일했습니다. 유저들의 니즈를 파악하고 개선점을 찾아내고 실행하는 싸이클이 빠르게 반복되다보니 서비스가 성장할 수 있었습니다.”
성장가도가 이어지면서 구성원수가 날로 늘었지만 “알아서 해주세요”는 여전했습니다. 그렇게 해도 잘 되는데 굳이 바꿀 필요가 없었죠.
“돌아보면 안일한 생각이었어요”
사업이 어느 정도 궤도에 올랐을 때 아이디어스는 각 분야의 날고 긴다는 사람들을 채용하기 시작했습니다. 경력이 화려한 인재들이었습니다. 그들이 아이디어스를 다음 단계로 이끌어 줄거라고 생각했습니다. 하지만 그 순간부터 아이디어스는 삐걱이게 됩니다.
⏱성장이 멈춘 1년 : 꾸준히 성장하던 아이디어스는 2017년 암흑기를 맞습니다. 약 1년 동안 월 거래액이 제자리였습니다. 이대로 가다간 반 년 뒤면 회사가 망할 것 같았습니다.
“돌아보니 많은 게 처음과는 달라져 있더라고요. 속도가 느려지고 정치가 생겨났습니다. 직원간 정보 격차가 생겨났고 누군가는 권한이 아니라 권위를 내세우기 시작했죠. 이상했습니다. 분명 우리는 잘하던 조직이었거든요.”
김동환 대표는 당시를 회고하며 ‘사람을 뽑을 때 실력만 봤던 것 같다’라고 했습니다. 그게 뭐가 문제인가 싶습니다. 당연히 역량이 뛰어난 인재가 회사에 도움이 될 테니까요. 하지만 실력이 좋은 사람이 모두 아이디어스의 일하는 방식과 맞지는 않았습니다. 문화 적합성, 즉 fit이 맞지 않았던 겁니다. 그런 직원이 많아질수록 초창기 아이디어스의 일하는 방식은 옅어져 갔습니다.
“훌륭한 분들을 많이 영입했지만 그 분들은 각기 다른 방향으로 달렸어요.”
그해 9월, 전 직원을 대상으로 타운홀 미팅을 열어 선포를 합니다.
“지금 우리는 물에 빠져 허우적대는 상태입니다. 넥타이를 고쳐 맬 때가 아니라는 얘기입니다. 팔과 다리를 모두 써서 힘껏 헤엄쳐야 합니다. 초심의 아이디어스로 돌아갈 수 있도록 도와주십시오.”
🧬 초창기 아이디어스로의 회귀 – 오직 컬쳐 핏(Culture fit) : 암흑기를 벗어나려는 회사들은 보통 새로운 제도나 문화를 도입합니다. 하지만 아이디어스는 ‘초창기 아이디어스로의 회귀’를 외쳤습니다.
“초창기 아이디어스가 어떻게 성장할 수 있었는지, 그때의 우리는 어떻게 일했는지 돌아봤습니다. 초창기 멤버들은 이미 충분히 동기부여가 된 분들이었기 때문에 ‘알아서 해주세요’가 통했습니다. 하지만 구성원이 많아지면서 모두에게 같은 마인드와 태도를 기대하는 것 자체가 오류였다는 걸 깨달았죠.”
컬처 핏(Culture fit)이 맞는 사람들에게 자율을 부여하면 효과가 배가 됩니다. 자율은 주도성과 주인의식을 가져다 줍니다. 구성원들이 몰입된 상태로 일할 수 있으며 결과적으로 큰 효율을 내게 되죠.
“우리가 일했던 방식과 DNA를 되찾아야겠다고 생각했습니다. 그 첫 걸음은 ‘다시 컬쳐 핏을 맞추는 것’이 돼야 한다고 믿었고요.”
1) 명문화
지나온 길을 돌아보며 기업 문화를 하나씩 복기했습니다. 그리고 하나씩 명문화했습니다.
“사실 초창기에는 문화를 명문화 하는 것에 대한 거부감이 있었어요. 다 성인인데 각자 알아서 할 수 있는 것 아닌가 싶었죠. 하지만, 암흑기를 거치면서 두 가지 생각을 하게 됐습니다.”
첫째, 모두의 생각이 같을 수는 없지만, 일하는 방식에 대해서는 싱크를 맞추는 것이 꼭 필요하다
둘째, 모호한 말과 이미지는 서로 다르게 해석할 수 있다. 구체적인 단어와 문장으로 명문화 하자
2) 완전히 바뀐 인재상
인재를 영입할 때 후보자의 역량에 초점을 맞춰 ‘날고 기는’ 사람들을 영입했지만 그게 오히려 독이 됐습니다. 이후에는 채용 기준을 ‘우리의 문화와 맞는가’에 맞췄습니다.
“누구나 면접을 볼 때 답변을 준비해서 오잖아요. 저는 ‘준비해오신 것 말고, 솔직하게 얘기 해보자’고 말해요. 단순히 면접 통과가 중요한 게 아니라 정말 서로가 핏이 맞는지 파악하는 게 중요하니까요.”
평가와 보상에 있어서도 성과보다 ‘얼마나 아이디어스팀 답게 일했는가’를 살펴보는 데 집중하기 시작했습니다.
“컬쳐 핏(Culture fit)이 맞으면 당장은 부족하더라도 언젠가는 성과를 낼 것이라는 믿음이 있었거든요. 문화적 적합성이 채용 뿐 아니라 평가/보상 및 기업문화 제도들과 연계되다보니, 자연스레 아이디어스팀이 추구하는 방식으로 일하는 분들의 비중이 높아지기 시작했습니다. 앞으로 그 비중은 계속 높아질 거라고 생각합니다.”
3) 직원들에게 체득시키기
문화는 그럴듯한 구호를 외친다고 바꿀 수 있는 것이 아닙니다. 명문화된 아이디어스의 문화도 언뜻보면 뻔한 말들의 나열입니다. 아이디어스는 구성원들이 스스로 문화를 체득할 수 있도록 몇 가지 장치를 마련했습니다.
“회사가 원하는 가치를 평가/보상의 틀 안에 넣는 방식으로 인재상을 강요하는 경우가 많습니다. 그런데 1년에 한 두번 진행하는 평가 만으로 구성원의 생각을 바꿀 수 있을까요? 그렇지 않다고 생각합니다. 문화라는 것은 일상 속에서 자주 접해야 체화될 수 있는 것입니다.”
아이디어스는 두 가지 칭찬 제도를 운영하고 있습니다.
[Backpackr Standard]
컬처 핏에 부합하는 행보로 뛰어난 성과를 낸 일잘러에게 임팩트 있는 보상을 줍니다. 지난 열 달 간 네 명이 받아갔을 만큼 수시 리워드를 부여해 동료들에게도 ‘나도 저런 사람이 되고 싶다’는 인식을 유도합니다.
[Thanks my Collegue]
컬처 핏 실천을 통해 소소한 감동을 준 동료에게 감사의 마음을 전하고 칭찬하는 제도입니다. 구성원들이 일상 속에서 문화를 접할 수 있는 기회가 됩니다.
이 외에도 오프라인 매장 할인카드로 사용할 수 있는 ‘컬처 핏 카드’와 컬처핏 굿즈(아이디어스의 컬처 핏을 담고 있는 사무용품)를 지급하는 등 문화가 일상을 파고들 수 있도록 고민하고 있습니다.
👉 방향성은 알아서 할 수 없다 : 타운홀 미팅 이후로 아이디어스는 초창기의 모습을 되찾아 갔지만 이전과는 한 가지 다른 점이 있었습니다. 여전히 구성원의 자율성을 최대한 보장했지만 일하는 방식이나 업무 방향성이 일치하지 않는 것은 방관하지 않았습니다. 적극적으로 얘기해 모든 구성원이 같은 방향을 볼 수 있도록 최선을 다했습니다.
“암흑기일 때 아이디어스의 속도를 늦춘 건 방향성이 다른 직원들의 목소리였으니까요. 방향이 잘못됐다고 판단될 때면 마이크로 매니징도 불사했습니다.”
시간이 흐를 수록 구성원들이 같은 방향을 바라보기 시작했고, 아이디어스의 행보 하나하나에 힘이 실렸습니다. 당연히 구성원들의 업무 몰입도가 높아졌고 셀프 동기부여 되어 신나게 일하는 것이 눈에 보였습니다.
📈 다시 폭풍 성장 : 아이디어스팀은 곧 성장성을 회복했습니다. 그리고 전보다 훨씬 가파른 성장세를 탑니다. 1년간 20억 원에 머물던 월 거래액은 2년 만에 170억으로 상승했습니다. 얼마전에는 300억원의 투자유치에 성공했죠. 이번 투자가 기존 투자자들로부터만 일어난 것도 주목할만한 부분입니다. 그만큼 아이디어스가 신뢰를 주고 있다는 반증이기 때문입니다.
“구성원들이 자부심을 느끼고 있습니다. 동시에 책임감도 막중하게 느끼고 있고요. 올해는 2,200억원 거래액 달성을 목표로 달리고 있는데, 이대로 잘 해간다면 달성할 것 같다는 기분 좋은 느낌이 듭니다.”
아이디어스는 글로벌 No.1 핸드메이드 제품 쇼핑몰을 꿈꾸고 있습니다. 큰 꿈이지만, 박진원 리더는 “아이디어스는 지금까지도 ‘안 된다’라는 목표를 하나씩 달성해 왔다”고 말했습니다. 그 동력의 기반은 아이디어스의 컬처 핏에 있습니다.
“남 얘기 듣기 좋아하는 사람 없습니다. 하라는 것만 하는 사람도 없죠. 그래서 ‘알아서 해주세요’라고 말합니다. 방향성만 맞으면요. 사람마다 잘하기 위한 방법이 있잖아요. 그 방법을 최대한 활용할 수 있도록 돕는 거죠.”
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1. 구성원들의 컬처 핏(Culture fit)을 맞추는 것이 중요합니다. 작은 조직일 때는 맞추기가 쉽지만, 규모가 커질수록 구성원들의 방향이 제각각으로 틀어질 우려가 높습니다. 아이디어스는 그 문제를 깨닫고 구성원들의 컬처 핏을 맞추는데 힘쓰기 시작했습니다. 그제서야 조직이 제자리를 찾았다는 것을 느꼈죠.
2. 어떤 문화를 조직에 도입하고자 할 때는 그저 그럴듯한 구호를 외치는 것 만으로는 부족합니다. 구성원들에게 체화시키기 위한 노력이 필요합니다. 아이디어스가 초심으로 돌아갈 수 있었던 이유는 [Backpackr Standard]와 같은 제도 등으로 그들의 문화가 구성원들에 일상에 녹아들도록 힘썼기 때문입니다.
3. 컬처 핏을 맞추는 과정에서는 ‘마이크로 매니징’도 불사해야 합니다. 한 방향으로 가는 것은 무엇보다 중요하기 때문입니다. 그러나 같은 방향을 보기 시작했다면, 그때부터는 자율권을 최대한 부여해 각자의 전문성이 극대화 되도록 하는 것이 필요합니다.
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