성과를 평가하지 마라, 성장했는가 질문하라

성공하는 기업의 문화를 연구합니다.

그 회사의 기업문화

성과를 평가하지 마라, 성장했는가 질문하라

저성과자는 어떻게 하냐는 질문에 난처한 표정이 돌아왔습니다. 저성과자라는 단어는 버드뷰에서 사용하지 않으며, 버드뷰에서는 구성원들이 잘 성장할 수 있도록 돕고, 관리한다고 합니다. 버드뷰에서는 성과를 내는 것만큼 성장을 하는 것이 중요하다는 말입니다.

기업은 성과를 내기 위해 존재하는 것인데 성장만 한다면 성과를 못내도 괜찮다는 걸까요?

“성장에 초점을 맞추는 건 그게 계속 높은 성과를 낼 수 있는 가장 좋은 방법이기도 하기 때문이에요. 성장하면, 성과는 자연스레 따라옵니다. 반면, 성과에 집중하고 그에 대한 책임을 묻는 데 힘쓴다면 성과가 단기적으로는 좋을지 몰라도 장기적으로는 오히려 어렵습니다. 저희가 걸어온 길을 보면 고개가 끄덕여지실 거예요.”

버드뷰 장해미 성장관리팀장

설립 7년 만에 회원 수 850만 명, 월간 활성 이용자 수 130만 명을 돌파한 화장품 정보 플랫폼 ‘화해’를 서비스하는 버드뷰의 이야기입니다.

성장과 성과는 선순환 관계다

버드뷰가 성장에 집중하는 이유는 간단합니다. 성장과 성과의 선순환을 믿기 때문입니다.

“개개인의 역량이 높아지고 업무 영역이 넓어지면 구성원들은 그만큼 더 좋은 퍼포먼스를 보입니다. 버드뷰의 구성원들은 OKR이라는 목표 관리 체계를 통해 각자가 자율적으로 도전하고 성과를 내기 위해 전력투구하고 있어요. 회사는 그 가운데 구성원들이 소모되는 것이 아니라 성장할 수 있도록 돕고 있습니다. 또한, 회사의 실적이 좋아지면 구성원들의 업무 환경을 개선할 수 있습니다. 더 좋은 환경에서 구성원들은 더 크게 성장합니다. 선순환이 일어나는 거죠.”

어떻게보면 당연한 말입니다. 조직은 개개인의 합입니다. 구성원들이 성장하면 물론 회사도 더 잘 되죠. 그래서 많은 회사가 구성원의 성장을 독려하기 위해 이런 저런 제도를 도입합니다. 도서 구입비 무한 지원 같은 것들 말입니다. 하지만 이런 복지성 제도는 구성원의 성장에 큰 영향을 미치지는 못하는 것 같습니다. 어디까지나 회사가 일정 궤도에 오르면 수혜적으로 지급되는 없어도 괜찮지만 있으면 좋은 것들이죠.

버드뷰는 일반적인 회사처럼 ‘복지’를 제공하지 않습니다. 성장을 지원한다고 말합니다. HR팀 대신 ‘성장관리팀’이 있으며, 모두가 함께 성장하기 위한 다양한 프로그램들이 마련되어 있습니다. 심지어 평가를 할 때도 개개인의 성장 정도를 진단하고 있으며, 이는 연봉과도 연결됩니다. 또한, 모든 문화와 제도, 평가 기준이 성장에 집중돼 있습니다.

구성원의 성장에 집중함으로써 끊임없이 높은 성과를 계속 불러올 수 있다면 좋겠지만, ‘그게 과연 가능할까’ 하는 생각이 듭니다. 몇 가지 의문 때문입니다.

– 성과에 대한 책임을 묻지 않는데 높은 퍼포먼스를 낼 수 있을까?
– 구성원의 성장을 진단한다는 데 그게 측정 가능한 요소일까?
– 어떻게 성장 중심의 문화를 유지할 수 있을까?
– 새로운 구성원들이 많이 유입되면, 분위기가 흐려지지 않을까?

 

의문 1: 성과에 대한 책임을 묻지 않는데 높은 퍼포먼스를 낼 수 있을까?

이 물음에 대한 답으로 장해미 팀장은 버드뷰가 일하는 방식인 ‘자율과 공유’를 들었습니다.

자율은 구성원들이 성장하기 위해 꼭 필요한 요소입니다. 성장은 각자의 강점과 잠재력으로 인해 일어납니다. 그리고 강점과 잠재력은 자율 속에서 가장 크게 발현될 수 있죠. 버드뷰의 구성원들은 승인을 받지 않아도 휴가를 쓸 수 있고, 사전 공유만 이뤄진다면 개인 사정에 따라 업무 시간에도 자유롭게 다녀올 수 있습니다. 개인의 업무 목표 설정 및 관리도 모두 자율적으로 이뤄집니다.

일반적으로 자율에는 ‘책임’이 따릅니다. 자율적으로 일하되 결과에 대한 책임은 철저히 지게 하는 겁니다. 그렇게 하면 자유로운 분위기 속에서도 성과가 따라올 수 있습니다.(넷플릭스의 문화 ‘자율과 책임’은 유명하죠) 하지만 상술했듯 버드뷰는 구성원들에게 책임을 묻지 않습니다. 예를 들어 그들만의 목표 달성 체계(OKR)도 있지만 목표 달성을 위한 도전의 에너지를 응축하기 위한 도구지 책임을 묻기 위한 것이 아니라고 합니다.

“책임을 묻는 순간 성장을 향한 자율이 제한적일 수 있거든요. 도전을 위한 선택이나 결정에 책임을 져야 하면 한계가 있을 수 밖에 없잖아요. 갈수록 ‘책임지지 않는 방향’으로 일하게 되죠. 그래서 자율이 보장되지 않으면, 성장의 속도가 떨어질 수 있어요. 성장을 향한 자율을 지향하면서 책임을 묻는 건 앞 뒤가 안 맞는다고 생각해요. 그렇다고 무책임한 것이 괜찮다고 생각하지 않아요. 버드뷰 구성원들은 본인이 맡은 업무들에 대해서 자발적 책임감을 갖고 일하고 있고, 그것은 아주 당연한 것이라고 생각하고 있거든요. 버드뷰에서는 타의적인 책임의식이 아니라, 자발적인 책임감이 전제되어 있다고 보면 됩니다. 더불어, 무책임한 멤버가 있다면 자율과 공유에 따라 많은 부분이 서로 공유되기 때문에 문제가 매우 빠르게 드러나서 이를 바로 해결할 수 있게 되죠.”

버드뷰는 책임 대신 공유를 강조합니다. 업무, 개인별 목표, 일정, 각종 신청 내역 등 많은 부분을 동료들과 자율적으로 공유합니다. 한 주 동안의 성과를 서로 공유하고 축하하며, 서로를 인정하는 ‘Flyday’도 있습니다.

flyday

“공유하는 문화에 익숙하니 결과가 좋지 못하더라도 그걸 투명하게 밝히는 데 주저함이 없어요. 피드백을 서로 편하게 줄 수 있는 분위기도 자연스레 생기죠. 이런 분위기에서는 구성원들이 성장할 수밖에 없어요. 공유를 통해 열정적으로 성장해 나가는 동료들의 모습을 바로 옆에서 지켜보게 되니까요. 모두가 공유하기 때문에 자율 뒤에 숨는 프리라이더도 생길 일이 없죠. 전체적인 퍼포먼스에도 긍정적인 영향을 줍니다.”

의문 2: 구성원의 성장 정도를 어떻게 측정할 수 있을까?

일반적으로 조직 문화에 있어 가장 중요한 요소 중 하나는 ‘평가’입니다. 구성원들은 어떤 기준으로 평가 받느냐에 따라 움직이는 경우도 많기 때문입니다. 버드뷰의 가장 중요한 요소가 성장이라면, 각각이 얼마나 성장했는지 알 수 있어야 합니다. 하지만 성장처럼 정성적인 요소를 어떻게 지표화하고 있을까요.

“버드뷰에는 성장진단이 있습니다. 구성원이 얼마나 성장했는지 확인할 수 있는 도구죠.”

핵심가치, 업무 역량, 직무 역량, 협업 역량, 리더십 역량 등을 행동 지표화하고 본인, 동료, 리더가 각 항목에 대해 피드백합니다. 이렇게 모인 피드백으로 성장 리포트가 만들어집니다. 구성원 개개인이 스스로가 얼마나 성장했는지 알 수 있습니다. 서로의 성장에 대해 피드백을 주고받는 피드백 세션도 이어집니다. 특히 성장 리포트와 피드백 세션의 경우, 어디에도 없는 나의 성장에 대해 가장 잘 알 수 있는 기회라고 말합니다. 현재 나의 성장은 물론, 앞으로 성장해 나가기 위한 방향과 방법에 대해서도 생각해 볼 수 있어 구성원들에게 많은 도움이 된다는 피드백을 받고 있습니다.

의문 3: 어떻게 성장 중심의 문화를 유지할 수 있을까?

성장이 중요하다고 외치는 버드뷰의 목소리는 허울에 그치지 않고, 문화와 제도로 이어집니다. 이것이 가능했던 이유는 ‘성장관리팀’이 있기 때문입니다. 성장관리팀은 일반 회사의 인사팀 역할을 맡지만 미션도 하는 일도 다릅니다. 그들의 미션은 버드뷰를 ‘자율적 성장 플랫폼’으로 만드는 겁니다.

성장관리팀은 구성원들을 고객으로 보고 동료들의 피드백을 받아 버드뷰의 문화와 제도를 개선합니다. 출퇴근 시간을 결정하는 소소한 문제부터 자율적인 문화를 어떻게 만들어갈 수 있을까와 같은 조직 전반적인 문제까지 고객(구성원)의 의견에 기반해 풀어나갑니다. 많은 인사팀이 으레 좋아보이는 문화나 제도를 일방적으로 도입하는 모습과는 다릅니다.

마치 IT 기업 개발팀이 서비스를 만들듯 성장관리팀은 버드뷰라는 팀을 자율적으로 성장할 수 있는 조직으로 만들기 위해 끊임없이 더 나은 방안을 고안하고 시도합니다. 버드뷰가 조직을 키워가면서도 성장 중심의 기조를 유지하는 비결입니다.

의문 4: 인원이 많아지면 분위기가 흐려지지 않을까?

이런 문화와 제도가 유지되기 위해서는 전제 조건이 있습니다. ‘성장하기를 원하는’ 사람들의 조직이어야 한다는 겁니다. 성장 욕구가 큰 사람은 자율적으로 성장하고, 모든걸 투명하게 공유하는 버드뷰의 분위기 안에서 신나게 일할 수 있습니다. 반면 그렇지 않은 사람에게는 이 분위기가 불편할 수도 있습니다. 그래서 ‘버드뷰의 가치와 문화에 잘 맞는 사람’을 채용하는 것이 중요합니다.

버드뷰의 면접은 업무 역량을 평가하는 1차 현업 면접과 버드뷰 DNA를 검증하는 2차 면접 순으로 진행됩니다. 1차 면접에서는 실무진이 참가하고, 이어지는 2차 면접에서는 CEO부터 성장관리팀장 등 버드뷰의 문화를 가장 잘 이해하고 있는 구성원 4~5명이 참여합니다. 두 시간에서 두 시간 반 동안 이어지는 그 자리에서는 오로지 지원자가 ‘버드뷰에서 함께 성장할 수 있는, 또 성장하고 싶은 사람인가’만 봅니다.

신규 입사자에 대해서는 BBP(Be the Birdies Program)라는 100일 동안의 온보딩 프로그램을 진행합니다. 그 기간동안 신규 입사자는 버드뷰 문화를 체험하고, OKR을 직접 세워봅니다. 모든 동료들이 최대한 버드뷰의 문화에 잘 녹아들 수 있도록 돕기 위함입니다.

“한 분 한 분 모시기 어려운 만큼 성장하고자 하는 분들이 버드뷰에 합류할 때, 3분만에 ‘여기서는 정말 성장할 수 있겠구나’라고 느끼셨으면 해요. 그러기 위해 성장관리팀 모두가 노력하고 있고요.”

구성원의 성장과 조직의 성과를 동시에 달성하고 싶다면

1. 성장과 성과의 선순환을 믿어야 합니다. 구성원이 성장하면 성과가 좋아지고, 높은 성과는 구성원이 더 크게 성장할 수 있는 환경을 만듭니다. 버드뷰의 성장 중심 문화가 자리 잡을 수 있었던 이유는 창업자부터 이 선순환에 대한 믿음을 갖고 있었기 때문이었습니다.

2. 성장과 성과의 선순환을 추구하기 위해서는 문화, 목표달성 체계, 제도가 뒷받침되어야 합니다. 그중 가장 중요한 것은 문화입니다. 자율성장, 동반성장 그리고 자율과 공유, 참여와 공개 등 구성원들이 자율적이면서도 함께 성장할 수 있도록 ‘최대한의 자율을 보장하되 모든 것을 공유’하는 것이 핵심입니다.

3. 조직이 추구하는 성장의 문화를 만들고 유지해 나가기 위해 제도와 그를 운영하기 위한 전담 팀을 만들고, 많은 노력을 기울여야 합니다. 버드뷰의 성장 중심 문화가 자리잡을 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나가 성장 관리/지원 제도와 성장관리팀의 존재였습니다.

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