그 회사의 기업문화

생존과 성장을 위한 최우선 전략 : 공유

창업자가 어떤 비전을 봤습니다. 비전의 핵심은 ‘클라우드’였죠. 앞으로 클라우드가 모든 기업의 화두가 될 것 같았고, 여기서 어마어마한 사업 기회를 찾을 수 있을 것이라는 확신도 들었습니다.

그러나 누구도 이 시장의 정답을 알지 못했습니다. 이제 막 열리는 시장이었기 때문입니다. 딱히 전문가라고 할 만한 사람도 없었습니다. 다만 기업이든 업계 종사자든 ‘클라우드가 엄청나게 커질 것’이라는 막연한 사실에는 공감하고 있었죠.

모두가 가치를 알지만, 어떻게 이 시장을 키워야 할지는 아무도 몰랐습니다. 클라우드가 아니더라도 새로운 영역을 개척해야 하는 스타트업, 벤처기업이라면 공감할만한 상황이죠. 글로벌 클라우드 매니지먼트(MSP, Managed Service Provider) 기업 베스핀글로벌은 이 상황을 타계할 힌트를 ‘공유(Share)’에서 찾았습니다. 여느 기업들처럼 “정보 공유가 중요하다”라고 강조하는 수준이 아닙니다. 베스핀글로벌에게 ‘공유’라는 단어는 핵심 성장 전략이자 ‘바이블’이죠.

 

아무도 정답을 모르는 시장을 키우려면  

MSP란 기업에게 성공적인 클라우드 도입을 위한 전략, 구축, 운영 및 관리 서비스를 제공하는 것을 말합니다. 예를 들어 어느 기업이 아마존의 클라우드(AWS)를 도입하려고 할 때, 기존의 데이터를 그냥 AWS에 저장하면 되는 것이 아닙니다. 데이터를 잘 관찰하고 활용할 수 있는 체계를 갖추고 도입해야 합니다.

규모가 큰 기업일수록 자사의 시스템과 그 안에 담긴 엄청난 데이터를 클라우드로 이관하려면 문제가 복잡해집니다. 이럴 때 찾는 회사가 베스핀글로벌이죠.

창업자인 이한주 대표가 MSP 기업을 세운 데는 이유가 있습니다. 그는 1998년 미국에서 웹호스팅 업체를 창업했습니다. 웹호스팅은 웹사이트를 만드는 누군가에게 서버와 도메인을 빌려주는 서비스로, 지금 존재하는 클라우드 서비스의 직전 단계로 볼 수 있습니다. 그때 투자를 받아 사업을 키웠더라면 지금의 AWS나 구글클라우드플랫폼(GCP)같은 사업이 됐을 수도 있죠. 그러나 이 대표는 아마존과 경쟁하는 대신 매각을 선택했습니다. 덕분에 적지 않은 돈을 손에 쥐었지만, 그는 한 언론 인터뷰에서 자신의 심경을 “처참하다”고 묘사했습니다. 수백 배는 더 키울 수 있는 사업을 팔아버렸기 때문입니다.

그는 “클라우드 사업 자체를 시작할 기회는 놓쳤지만, 클라우드를 활용한 사업 기회는 가장 먼저 잡겠다”고 작정했습니다. 그렇게 창업한 회사가 베스핀글로벌입니다. 창업까진 좋았지만, 문제는 여기서부터였죠.

시장에는 “클라우드 전문가”가 많지 않았습니다. 구글이나 아마존도 시작한 지 오래지 않은 사업이었기에 ‘업계의 구루’라고 부를 수 있는 사람 자체가 없었습니다. 고객도 클라우드에 대해서 “대충은 알고 있지만 그걸 어떻게 우리 회사에 적용해야 하는지는 전혀 모른다”는 식이었죠. 그냥 상품도 아닙니다. 회사의 데이터를 통째로 어딘가로 옮기는, 비용도 최소 몇십억 원 이상이 드는 엄청난 의사결정을 해야 하는 상품이었습니다.

 

공유의 힘을 느끼다 

일반적인 영업 사원처럼 “우리 제품 좋으니 사세요”라고 외치는 식으로는 매출을 올릴 수 없었습니다.

클라우드는 엄밀히 말하면 당장은 필요 없을 수도 있는 제품입니다. 이걸 거액을 들여 도입하라고 설득을 해야 했습니다. 그 다음 단계는 더 어려웠습니다. 각 사마다 클라우드를 도입하는 방법이 달라야 하는데, 이건 베스핀글로벌에서 알려줄 수 있는 문제가 아니었으니까요. 고객사도 적극적으로 방법론을 찾아야 했습니다. 그러나 도입 자체도 긴가민가 하는 고객에게, “알아서 공부해서 적용 방법을 찾으세요”라고 말할 수는 없었습니다.

이런 고민 속에서 찾은 힌트가 공유(share)입니다. 베스핀글로벌 직원은 영업 과정과 프로젝트 진행 과정에서 아는 것을 최대한 공유했습니다. 단순히 물건을 홍보하는 수준을 넘어 최신 지식을 나눴습니다. 그리고 함께 공부했습니다. 공부하면서 고객사는 스스로 클라우드의 필요성에 확신을 갖게 됐고, 자기 회사에 가장 알맞은 적용 방법론도 찾게 됐습니다. 공유가 최고의 영업 방법이라는 것을 깨달은 겁니다.

사내에서도 마찬가지였습니다. 모르는 시장에 대해 전문가가 되고 시장을 리드하는 역량을 갖추려면 서로 해 본 경험을 최대한 나누는 수밖에 없었습니다. 직원들은 작은 시도를 해보고 시행착오를 겪고 그 경험을 나눴습니다. ‘공유’는 직원들을 전문가로 만드는 가장 강력한 무기였습니다.

모르니 일단 최대한 배웁니다(Learn). 배운다고 확신할 순 없으니 해봅니다(Do), 해 보고 레슨을 얻었으면 최대한 나눠서(Share) 동료와 고객사를 모두 전문가로 만듭니다. Learn-Do-Share는 베스핀글로벌이 성장하기 위한 전략이자, 살아남기 위한 필수 요건이었습니다. 이한주 대표는 “이 중 가장 중요한 것은 Share로, 외부고객은 물론 경쟁자와도 모든 것을 공유해서 ‘클라우드 운동(Cloud Movement)을 만들어야겠다고 생각했다”라며 “항상 배우고 몸에 익혀 실행하고 공유하는 것을 조직 문화로 공표하게 됐다”라고 말했습니다.

‘공유’가 허울만 좋은 모토가 아니라는 것은 실적으로도 증명됩니다. 베스핀글로벌은 창업 5년 만에 800여 개의 파트너사를 유치했고 연 2,000억의 매출을 올리고 있습니다. 중국과 두바이에 지사를 설립했으며 전체 직원은 800명 규모로 늘었습니다. 지금은 미국과 일본에 진출하기 위해 준비 중입니다.

 

철학은 제도화돼야 한다

베스핀글로벌은 ‘Learn-Do-Share’라는 세 단어를 조직 문화의 핵심으로 공표했습니다. 그러나 공표에만 그쳐선 안됩니다. 그럴듯한 표어를 만들어 직원들에게 보여주는 건 쉽지만 실제로 직원들이 움직이게 만드는 건 어렵기 때문입니다. 특히 베스핀글로벌의 ‘배우고, 공유하라’처럼 직원의 적극성이 필요한 구호가 실제로 먹히기는 쉽지 않습니다. 베스핀글로벌은 어떻게 직원들을 움직였을까요.

베스핀 아카데미

대표적인 것이 ‘베스핀 아카데미’입니다. 여느 기업의 교육 프로그램처럼 복지 개념으로 제공하는 것이 아닙니다. 아예 아카데미를 전담하는 조직을 꾸리고 사무실에 두 개의 강의장도 뒀습니다. 하나의 ‘교육 전담팀’을 만든 것입니다. 전담 팀이 강사 섭외, 커리큘럼, 강의 관리까지 책임졌습니다. 강의료를 받는 수익사업이 아닌데도 말이죠.

많은 회사가 직원 대상 교육 제도를 마련하지만 큰 호응을 얻지 못하는 경우가 많습니다. 그럴듯해 보이지만 막상 직원들의 니즈와 맞지 않는 경우도 있고, 회사는 전문 교육기관이 아니기에 퀄리티가 별로인 경우도 많기 때문입니다.

베스핀글로벌은 달랐습니다. 외부 전문 강사를 섭외하기보단 내부 직원이 직접 강의를 할 수 있도록 했습니다. 현업 종사자가 만드는 강의인 만큼 기술 트렌드와 맞닿은 강의가 나왔고 직원들의 니즈와도 잘 맞았습니다. 강의 준비부터 관리까지 돕는 아카데미 전담팀이 있었기에 강의 퀄리티 유지도 가능했습니다. 자연스레 직원들의 만족도도 높아졌죠.

ATM(All Together Meeting)

이한주 대표는 앞장서서 ‘Share’를 실천했습니다. 일례가 전사 미팅 ATM입니다. 이한주 대표는 매달 ATM을 열어 시장 동향이나 업계 트렌드, 회사 상황에 대해서 말했습니다. 가끔은 지나치다 싶을 정도로 많은 것을 얘기하기도 했는데, 이는 공유가 ‘문화’로 자리 잡기 위해서는 ‘투명성’이 필수라고 생각했기 때문입니다.

ATM은 갈수록 고도화됐습니다. “왜 클라우드를 도입해야 하는가? 왜 베스핀을 선택해야 하는가?”등의 주제로 실제 고객을 만나는 상황을 가정해 스피치를 하고 동료 피드백을 받는 ‘세일즈 스피치 콘테스트’나 CEO와 각 부서 대표가 조직 현황에 대해 나누는 ‘패널 토론’ 등 다양한 프로그램이 추가됐습니다. 기술적인 이슈에 대해서도 관련 부서만 참석하는 것이 아니었습니다. 영업, 기획, 경영지원 등 모든 부서를 참여시켜 다양한 의견이 오갈 수 있도록 했습니다. 초창기에는 주로 이한주 대표가 일방적으로 공유하는 자리였지만 이제는 전 직원이 의견을 나눌 수 있는 자리가 됐죠.

“처음에는 한주님이 나서서 무엇이든 공유하는 분위기를 만들었죠. 이제는 직원들 스스로가 그 분위기를 문화로 정착시켜 나가고 있습니다. 인사팀에서는 이를 제도적으로 돕기 위해 매달 그 시기에 맞춘 프로그램을 고민하고 적용시키고 있고요.” 인사팀 윤종우 과장의 말입니다.

전사 미팅이 횟수를 거듭할수록 직원들도 공유에 대한 부담감을 덜 수 있었습니다. 동시에 공유의 힘도 실감할 수 있었습니다. “다각적으로 클라우드를 바라보니 사업에 대한 이해도도 높아지고 시야도 넓어진다”는 평이 나왔습니다. “ATM이 아니면 이런 이야기를 들을 기회가 없다”는 인식도 직원들 사이에서 생겼습니다.

시키지 않아도 따로 세션이나 워크숍을 여는 경우도 생기기 시작했습니다. 개발 조직 직원이 ‘쿠버네티스'(애플리케이션 구성요소를 단일 패키지로 묶은 컨테이너의 배포/확장/관리를 자동화하는 오픈소스 플랫폼) 강의를 연 것이 대표적인 사례입니다. 아카데미팀이 요청한 것이 아닌데도 개인 시간을 따로 떼어내어 동료에게 지식을 전했습니다. 한수미 인사팀 사원은 ‘공유의 문화가 퍼지고 있다는 것을 체감하고 있다’라고 말했습니다.

적극적 공유 문화가 실제로 조직의 전문성을 높여주고 있다는 평가가 나오고 있는 겁니다.

“이 조직에 대해 인상 깊은 것 중 하나가 ‘맨파워’예요. 베스핀글로벌의 클라우드 보안 아키텍트는 ‘쓰러진 사이트도 다시 세운다’는 평가를 받죠. 엄청난 능력으로 업계에 소문이 자자한 동료들을 보면서 놀랄 때가 한두 번이 아니에요. 갈수록 이 분야에서 경쟁력 있는 조직으로 거듭나고 있다는 걸 느낍니다. 뛰어난 분들만 채용해서 그런 건 아니라고 생각합니다. 이 분야에는 아직 그런 분들이 많이 없고요. 개인의 학습과 성장이 더 많은 사람의 학습과 성장으로 확산되는 공유의 흐름이 조직 전반의 역량을 끌어올린 거죠.” 윤종우 과장의 말입니다.

베스핀글로벌은 이제 설립 5년 된 스타트업입니다. 그런데 이미 800여 개의 파트너사를 확보했습니다. 파트너 중에는 삼성전자, 아모레퍼시픽, 기아자동차 등 대기업도 포함돼 있죠. 이미 클라우드 매니지먼트 시장의 핵심 플레이어가 됐습니다. 그들이 단기간에 이렇게까지 성장할 수 있었던 이유는 ‘공유’였습니다.

 

<공유의 힘을 적극 활용하세요>

1. 시장을 개척해야 하는 분야에 있다면 사내외에서 적극적으로 ‘공유’를 실천하는 것을 고민해보세요. 기성 분야처럼 정답을 제시하는 전문가가 없기 때문에 서로의 경험을 최대한 나누며 조금씩 배워가는 수밖에 없습니다. 작은 시도와 시행착오, 깨달음을 공유할수록 시너지가 생기고 이는 조직 전반의 전문성을 높입니다.

2. 특히 영업의 좋은 방법이 될 수 있습니다. “우리 제품이 이렇게 좋다”라고 가르치려고 하기보다는 이 제품이 등장하게 된 시대적 배경, 해외 사례 등을 자세히 공유하며 함께 토론하고 발전시키는 것이 좋습니다. 그러다 보면 고객사가 어느 순간 우리 회사 제품의 팬이 돼 있을지도 모릅니다.

3. ‘공유하라’는 구호를 실제로 조직의 문화로 가져오기 위해서는 이를 뒷받침하는 ‘제도’가 필요합니다. 베스핀글로벌이 Learn-Do-Share의 가치를 체득할 수 있었던 건 다양한 제도를 통해 직원들이 공유의 힘을 실감할 수 있는 계기를 많이 만들었기 때문입니다.

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