[10분 독서] 그 회사는 직원을 설레게 한다

경희대학교 경영대학원 교수입니다. ‘이동우의 북박스클럽‘을 운영합니다.

이동우의 10분 독서 나우

그 회사는 직원을 설레게 한다

당신은 일에 열정을 느끼는가?

갤럽이 미국을 포함한 전 세계 직장인들을 대상으로 설문조사한 적이 있습니다. 여기서 직장인의 80%는 자신이 직장에서 최고의 모습을 보일 수 있으리라 믿지 않는다고 답했습니다. 그리고 70%는 업무에 전념하지 않는다고 답했습니다. 마지막으로 17%는 적극적으로 일을 등한시한다고 말했는데요. 직장인 절대 다수가 자기 일에 전념하지도, 열정을 갖지도 않는다는 이야기입니다. 이 책에 있는 표현을 빌리자면,  하루 종일 하고 있는 업무가 생각하기도 싫을 만큼 지긋지긋한 대상이 되어버렸다 고 합니다. 이와 비슷한 연구들은 더 있습니다. 미국 직장인의 87% 이상이 업무에 열정이 없고 따라서 잠재력을 최대로 발휘하지 않는다고 합니다. 이런 현상은 왜 일어나는 것일까요? 직장인들의 잘못이라고 책임을 떠넘겨야 할까요?

모든 걸 통제하는 관리 기법

프레더릭 윈슬로 테일러는 19세기 말 테일러리즘이란 경영 관리 기법을 만들었습니다. 테일러리즘은 노동자의 움직임, 동선, 작업 범위 등을 모두 계산해 할당량을 내리고, 목표 달성 정도에 따라 성과급을 지급하는 관리법입니다. 수천명의 거대 조직을 통제할 수 있는 강력한 도구죠.

 덕분에 생산량이 늘고 불량이 줄었지만, 직원들의 자기표현, 실험과 학습 능력, 최종 생산물에 대한 애착은 줄어들었습니다.  테일러리즘은 현대의 경영 관리에도 큰 영향을 미쳤습니다.

물론 대부분의 리더들은 이런 관리 방식이 최선이 아니라는 점을 개인적으로 인식하고 있습니다. 하지만 성과 측정법, 인센티브와 처벌 규정, 승진 방식 등  이미 너무 많은 경영 도구들이 표준화되어 있으면 새로운 세대의 리더가 등장하더라도 운신의 폭이 좁아집니다.  결국 기업들은 직원들을 정해진 틀로 제한하고, 공포를 기반으로 한 리더십을 발휘합니다. 이런 상황에서 인간은 더 조심스러워지고 불안해하며, 경계심을 갖게 됩니다. 창의적으로 일하고 싶지만 모든 것이 앞을 가로막습니다. 우울증을 겪는 구성원들도 생겨나죠. 시간이 가면서 현재 상태가 변화하는 건 불가능하다고 믿게 되고, 업무에 관심을 잃게 됩니다.

솔직히 리더들은 대개 연속성과 통제가 필요하다고 생각하는 것 같습니다. 다시 말해 규정이 준수되는지, 고객에게 한 약속이 지켜지는지 확인해야만 합니다. 물론 필요한 일입니다. 게다가 조직의 통제 관점에서 본다면 훌륭하다고 칭찬해야 할지도 모르겠습니다. 그러나 정교한 통제는 직원들이 새로운 대안을 탐구하거나 실험하기 어렵게 하는 한계가 있습니다.

조직은 창의성 있는 사람을 처벌한다

전 세계 CEO를 대상으로 한 IBM의 조사를 보면 성공하기 위해 가장 중요한 리더십 자질로 꼽힌 것이 바로 창의성입니다. 리더들은 혁신이 필요하다고 말합니다. 하지만 정말 그럴까요? 현실에서는 실험과 혁신으로 이어질 수 있는 행동은 여전히 처벌 받는다고 합니다. 와튼스쿨의 경영대학원 제니퍼 뮐러 교수에 의하면 창의성을 목표로 설정한 사람들조차 창의성을 거부하는 일이 많다고 합니다. 불확실성을 경험하는 사람은 창의성에 대해 무의식적으로 부정적 편향을 보인다는 것이죠.

결국 모든 문제는 경직된 조직 문화에서 비롯되는 것인지도 모르겠습니다. 통제 중심 인사 정책, 무의식적 편견을 지닌 관리자들이 문제입니다. 입으로는 창의적이고 혁신적인 직원이 필요하다고 말하죠. 하지만 일반적으로 창의적 아이디어가 기존 목표 달성을 방해할 기미가 보이면 혁신 시도는 폐기됩니다. 점점 더 예측 가능하고 경직된 조직으로 거듭나는 것이죠. 이런 조직을 스마트하다고 말하더군요. 구체적이고, 측정 가능하고, 성취 가능하며, 연관성 있고, 시급한 일을 목표로 수립하고 강압적으로 목표치를 할당하는 관행인데요.  이런 문화는 새로운 방식으로 문제를 해결하는 것을 원천적으로 차단합니다. 

탐색 시스템이 필요하다

사실 탐험하고 실험하고 학습하는 건 인간에게는 지극히 자연스러운 일입니다. 새로운 세계를 탐험하고, 환경을 학습하고 주변에서 의미를 찾을 땐 도파민이 분비됩니다. 이 도파민은 우리에게 동기를 부여해주고, 즐거움을 주죠. 그러면 우리는 더 많이 탐험하고 학습하게 됩니다. 이 책에선 이걸 탐색 시스템이라고 부릅니다.  일하는 방식은 이런 우리 본성에 맞춰져야 할 겁니다.  그런데 기업 조직은 그렇게 설계되어 있지 않다는 것이죠.

인간은 새로운 시도를 하고 싶고, 새롭게 배우고 싶을 때 탐색 시스템을 작동시킵니다. 재미있는 게임을 할 때 눈이 번쩍 뜨이고 집중하게 되는 것도 탐색 시스템이 발생되기 때문인데요. 반대로 불안함을 느낄 땐 열정과 창의력이 줄어듭니다. 조직 문화에 따라 직원들의 사기가 달라지는 것은 이 때문입니다. 조직 문화를 바꾸는 법도 여러 가지일 겁니다. 그 중 비용을 들이지 않고도 쉽게 시도할 수 있는 사례 몇 가지를 소개합니다.

사례 1) 신입 직원 교육 방식을 바꿔야 한다

보통의 신입 직원 교육시간엔 회사의 가치를 설명하고 이 회사가 왜 훌륭한 조직인지를 설명합니다. 하지만 콜센터를 운영하는 한 회사는 반대로 교육했습니다. 직원 스스로의 인생을 돌아보고, 스스로가 최고였던 순간을 교육시간에 공유하게 했습니다. 결과는 어땠을까요? 이들이 실무에서 일했을 때 고객이 만족하는 비율이 11% 더 높았고, 그들이 계속 현장에서 계속 근무할 확률은 무려 32%나 높았다고 합니다. 본인이 생각하는 최고의 모습을 남들이 알아주었을 때 그 효과는 매우 크다는 것입니다.

사례 2) 스스로 직함을 만들게 해라

또 다른 회사의 이야기입니다. 이 회사는 모든 직원들에게 공식 직함에 더해 자신의 역할과 정체성을 반영한 나름의 직함을 만들게 했습니다. 소원을 들어주는 요정 할머니, 달러와 센스 장관, 인사의 여신, 행복뉴스 파발꾼, 데이터 공작부인 등의 다양한 직함이 만들어졌습니다.

흥미로운 것은 이런 실험의 결과인데요. 새 직함이 직원들을 조금 더 개방적으로 만들었고, 정보 공유와 창의적 아이디어 제안을 북돋았다고 합니다. 자기를 드러내는 직함이 직원들로 하여금 ‘우리 속의 나’를 깨닫게 했다는 것입니다. 고객 서비스는 최대 7%, 업무 집중력은 15%, 이직률은 최대 72%나 줄었고, 매출 증가율은 19%, 이익 상승률은 최대 29%까지 올랐다고 합니다. 직함 하나 바꿨을 뿐인데요.

정리하자면
많은 리더들은 구성원들에게 동기를 부여하려면 보상을 주어야 한다고 생각합니다. 물론 보상이 효과가 없다는 것은 아닙니다. 하지만 보상은 단기적으로 동기를 부여하는 반면, 탐색 시스템은 장기적인 영향을 미칩니다. 탐색 시스템은 행동을 자극하고 이끌어내기 때문이죠. 보상은 행동 이후에 주어지는 것이기 때문에 다른 것입니다. 구성원들이 스스로 무언가를 원하게끔 만드는 게 중요합니다. ‘당근과 채찍’으로 조직을 관리하던 문화는 조금씩 그 자리를 잃어가고 있는 것으로 보입니다.

그회사는직원을설레게한다

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“[10분 독서] 그 회사는 직원을 설레게 한다”에 대한 18개의 댓글

  1. 조직은 창의성 있는 사람을 처벌한다!!

    지금 제가 피부적으로 느끼고 있습니다!!

    뭔 말을 못 하게 하고 질문을 못 하도록 암시적인 강요성 언질을 합니다!!

    회사에서는 알고 있는지 모르겠습니다.

    자유롭게 자연스럽게 즐거운 대화들을 주고 받으며 서로 상생하며 성장하면 회사에도 좋고 그에 따른 발전들로서 사원들에게도 좀더 나은 혜택들이 발생될수 있는 그자체가 바로 혁신의 기본 아닐까요??

    이런 저런 방향들로서 인생을 경험해 온 저로서는
    그런것이 바로 혁신의 시작 아닌가 라는 의견 올렸습니다.

    제가 잠시 느낀 바로는
    변화는 싫어하면서 회사가 너무 고루하고 고지식 하다 라는 자신들만의 편견들로 회사에 임 하고 있으면서
    회사의 월요병 월요병들 하고 있는 현재의 조직생활들 아니신가??도 여쭙는 의견 올립니다.

    그레이스 애르 채원이.

  2. 창의성있는 인재를 구한다며 면접에서 구태의연한 질문을 하고 듣기좋은 대답을 하는 구직자를 채용하는 현실. 열린 사고가 전제되지 않으면 회사의 창의성 향상은 물론이고 창의성을 가진 직원들을 구하는 것도 연목구어.

  3. 스스로 최고였던 순간을 교육시간에 공유하는 방법!

    정말 효과적일듯합니다
    자신감을 잃었을때 열정가득했던 순간을 내입으로 다시 뱉어내며 새겨봄으로써 자신을 다시 보게될수 있는 가슴벅찬 시간이 되리라
    생각되네요

  4. 스스로 최고였던 순간을 교육시간에 공유하는 방법!

    정말 효과적일듯합니다
    자신감을 잃었을때 열정가득했던 순간을 내입으로 다시 뱉어내며 새겨봄으로써 자신을 다시 보게될수 있는 가슴벅찬 시간이 되리라
    생각되네요

  5. 스스로 최고였던 순간을 교육시간에 공유하는 방법!

    정말 효과적일듯합니다
    자신감을 잃었을때 열정가득했던 순간을 내입으로 다시 뱉어내며 새겨봄으로써 자신을 다시 보게될수 있는 가슴벅찬 시간이 되리라
    생각되네요

  6. 회사 내에서도 창의성이 전혀 필요 없는 조직이 있죠.. 실적도 성과도 그리 중요치 않고 누가 해도 크게 달라지지 않는 조직.. 이런 조직이 너무 많습니다. 역설적으로는 이런 조직들이 창의성 없는 인재들도 먹고 살게 해주죠.
    창의성이 또다른 경쟁을 부추기고 이것으로 또 등급을 매기고 줄을 세우게 된다면 행복과는 또 거리가 멀어지죠.
    직원들의 창의성 개발이 중요한 것이 아닙니다. 등급, 계급을 매기고 상위권에 들어야 잘사는 것이라는 경쟁 만능주의에서 탈피하는 것이 선행되지 않는 한 인간은 언제나 돈 또는 다른 인간들의 노예로 살게 되는 것이죠.

  7. 우리회사는 그래도 비교적 좋은회사였나보네.. ㅋㅋ 말단직원인 내 아이디어를 적극 수용하고 해결한 문제들도 꽤 있으니.. 좋은 글 감사합니다 잘읽었습니다!

    1. 정말 틀에박힌 교육 시스템을 뜯어고치고 스스로
      자기 자신을 바라보고 믿고 추진할수 있는 자신감을 키워주는 교육시스템이 정말 중요한것 같습니다
      감사합니다.

  8. 정말 틀에박힌 교육 시스템을 뜯어고치고 스스로
    자기 자신을 바라보고 믿고 추진할수 있는 자신감을 키워주는 교육시스템이 정말 중요한것 같습니다
    감사합니다.

  9. 실제 여러 책들의 내용을 50명정도 되는 회사에서 실험적으로 진행해보고 있는 사람입니다. 칼럼에서 말하는 그런 창의성을 중요시하는 인재들을 그냥 냅두면 서로쌈박질하다 뿔뿔이 흝어 지던데….50%정도는 전통적 통제가 절대 필요합니다. 사람들은 우리가 생각하는 것 보다 굉장히 이기적이고 자기중심적으로 생각하거든요…
    리더가 특정 시점에서 개입하고 조정을 해주어야 잘 굴러가더군요…

  10. 말은 쉽고 이를 시스템에 들여놓는 것은 커질수록 힘든 것 같습니다. 적은 수에서는 그럴 수 있을 것이라 생각하지만 사람이 규칙을 정한 것은 그리 규칙을 정하지 않은 결과 그 조직에 있던 사람 중에 일부가 문제를 일으켰기 때문이고 이를 문제없이 하는 사람만 있을 때 그 일이 가능합니다. 이런 식에 일들이 일어나며 조직이 커지면 당연히 규칙들이 늘어나고 그 규칙에 사람들의 발이 무거워지기 시작하고 그러다 보면 규칙에 매여 아무것도 못하는 조직이 되어 있기 나름입니다. 그걸 어떻게 하면 커버할 수 있을지 등에 대한 고려 등은 전혀 이루어지지 않으면서 탐지 의지에 시스템을 맞추라는 식의 요구는 그저 방만한 경영이 되기 쉽상이고 이걸 막으면서 이러한 경영 방식을 어떻게 진행해나가야 하는지를 논의하는게 이 바닥의 룰 아니겠습니까? 책들을 보면 그러한 노력들은 잘 보이지 않습니다. 탐색 의지가 나쁘고 그걸 고려하지 않는 사람이 얼마나 되겠습니까? 그러나 중요한 것은 기업에 대표적인 일들에 대한 구체적인 사례와 구체적인 적용 전략입니다. 각 회사마다 규칙도 다르고 어떤 일도 다르기에 할수 없다라는 말보단 일부 회사가 전통적으로 가지고 있는 어떤 규칙들을 가진 회사들이 이러한 방향으로 바뀌기 위해 어떤 일들을 해왔는지에 대한 사례가 더 좋을 듯 하네요. 직함 바꾸기 같은 예는 괜찮았지만 조직 크기나 어떤 조직인지, 조직 문화와 어떤 나라에서 그랬는지 등도 중요하다고 봅니다. 그런 구체적인 특징과 세세한 분석 등이 있어야 가치있는 자료가 되어 많은 발전이 생기지 않을까요? 전략과 적용 방안 등이 생각되지 않고 왜 그게 통했는지 분석되지 않으으면서 그것들은 각 기업의 고민이라고 한다면 이 책도 그저 공통점을 써둔 그저 그런 책으로 남을 것입니다.

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